Tämä artikkeli on julkaistu ensimmäisen kerran LinkedInissä 11.12.2024.

Meillä kaikilla on luontainen taipumus olla ystävällisiä ja avuliaita muita ihmisiä kohtaan. Nämä molemmat piirteet ovat oleellisia sosiaalisen yhteenkuuluvuuden ja yhteisön rakentamiseksi myös työpaikoilla.

Samaan aikaan meillä on harmillinen, sisäsyntyinen ja vaistonvarainen taipumus jaotella ihmiset ”meihin ja ”muihin”. Tämä on keskeisin haaste DEI (eli diversiteetti-, tasa-arvo- ja inklusiivisuus)-ajattelulle ja sitä vastaavalle kulttuurille.

Miksi kummassa näin simppeliltä vaikuttava asia on niin suuri haaste, että sen ratkomiseen käytetään monessa organisaatiossa loputon määrä työtä ja yhä uusia keinoja taklata tätä ongelmaa etsitään?

Kasvatuksen myytti

On tärkeä ymmärtää, että ”me” vastaan ”muut” -jakolinjat ovat tilannesidonnaisia. Saman henkilön käytös ja asenteet voivat vaihdella ympäristön ja tilanteen mukaan.

Judith Rich Harris käsittelee tätä aihetta oivallisesti kirjassaan ”Kasvatuksen myytti”, jossa hän argumentoi, että kotikasvatuksella on vain rajallinen vaikutus lapsen käyttäytymiseen kodin ulkopuolella.

Kaveriporukka ympäristönä, porukassa vallitseva dynamiikka ja normit napsauttavat jonkin kytkimen lapsen päässä eri asentoon, minkä seurauksena lapsen käyttäytyminen muuttuu välittömästi hänen astuessaan kotikynnyksen yli ulkomaailmaan.

Päässä napsahtaa aikuisenakin

Tällaisia kytkimen napsahduksia tapahtuu aikuisiälläkin milloin mitenkin. Yllätin itseni tällaisen napsahduksen hetkellä vuonna 2001 ollessani jo yli kolmekymppinen. Suomen miesten jalkapallomaajoukkue pelasi tuolloin loistavan jalkapallo-ottelun Englantia vastaan Anfield Roadilla Liverpoolissa. Suomi johti peliä tauolla 0-1 Aki Riihilahden maalilla. Toisella puoliajalla Englanti ensin tasoitti hieman onnekkaasti, minkä jälkeen muuan David Beckham teki voittomaalin. Ottelun jälkeen puhkuin kotisohvalla pettymystäni ja kirosin mielessäni englantilaiset alimpaan helvettiin.

Rauhoitellakseni itseäni käänsin kanavaa ja päädyin seuraamaan naisten maastojuoksun MM-kilpailua, jonka päättyessä riemuitsin ”eurooppalaisen” Paula Radcliffen voitosta afrikkalaisista kilpakumppaneistaan, etiopialaisesta Gete Wamista ja kenialaisesta Lydia Cheromeista. Tajusin järkytyksekseni: Paula Radcliffe on englantilainen! Jokin oli kääntänyt katkaisijaa! Hetkeä aiemmin englantilaiset olivat “muut”, nyt he näyttivät olevan “me”.

Oivalluksen hetki oli viiltävän kivulias ja iski kuin miljoona volttia, erityisesti kun pohdin reaktioni taustalla olleita tekijöitä. Olin mielestäni ollut aina suuri tasa-arvoisen maailman ja ihmisyyden monimuotoisuuden kannattaja. Olin myös täysin vakuuttunut siitä, että käyttäytymiseni kaikissa tilanteissa ilmentää tätä arvomaailmaa. Tästä huolimatta jossakin syvällä sieluni sopukoissa piilivät vastakkainasettelut ”afrikkalainen – eurooppalainen” ja ”musta – valkoinen”, jotka tuossa tilanteessa ajoivat rajusti yli penkkiurheiluun liittyneen normaalin, mutta voimakkaan pettymyksen tunteen. Jouduin lähes käsin kosketeltavalla tavalla kohtaamaan ja tunnustamaan piilevän asenteeni. Hävetti ja hävettää yhä!

Johtajilla on suuri vastuu

Vaikken osaakaan sormella osoittaa, mistä piilevät asenteeni olivat pesiytyneet selkäytimeeni, kaikella ympäristössämme tapahtuvalla on vaikutus meihin.

Työelämässä meihin vaikuttavat luonnollisesti kollegamme, asiakkaamme ja yhteistyökumppaniemme edustajat, joiden kunkin piirissä voi olla merkittäviä mielipidevaikuttajia. Tästä huolimatta johtajat kantavat suurimman vastuun ympäristön ilmapiiristä, asenteista ja jakolinjojen muodostumisesta tai muodostumattomuudesta.

Esimerkiksi taitavat poliittiset johtajat voivat muokata julkista mielipidettä luoden uusia jakolinjoja muuttamalla vakiintuneita näkökulmia ja kysymyksenasetteluja. Välillä se tapahtuu koko yhteisön kannalta hedelmällisellä tavalla, toisinaan taas yhteisöä ravistellen ja rikkoen.

Jos pohjalla on edellä kuvaamani kaltainen henkilökohtaisen oivalluksen ja ymmärryksen puute, ollaan vaarallisilla vesillä siksi, että toiminta kumpuaa alitajunnasta. Jos taas yhteisön eripura ja vastakkainasettelu on tietoinen tavoite, sekin on vaarallista, mutta tällöin ollaan perimmäisten moraalikysymysten äärellä – eli siitä mikä on oikein ja mikä väärin, ja miksi näin kenenkin mielestä on.

Omassa esimerkissäni kipu syntyikin juuri siitä, että moraalikäsitykseni soti reaktiotani vasten ja jouduin kohtaamaan oman keskenkasvuisuuteni ja kypsymättömyyteni silmästä silmään hetkellä, jota olen aiemmin tilanteesta kertoassani kutsunut valaistumiseksi.

Epävarmuudesta kumpuavat johtopäätökset

Valaistumisen puutteen lisäksi epävarmuus ja epäluottamus voivat pahentaa tilannetta. Jos johtaja kokee epävarmuutta tai jopa pelkoa, hän ei välttämättä luota keneenkään, mutta suurimmalla todennäköisyydellä luottaa vaistonvaraisesti ihmisiin, jotka ovat samanlaisia kuin hän itse.

Samasta koulusta tai korkeakoulusta valmistuneet ovat todennäköisimmin “meitä”, samanlainen työhistoria kvalifioi myös “meihin” – puhumattakaan iästä, sukupuolesta, pukeutumisesta, kansallisuudesta, ihonväristä, äidinkielestä, temperamentista, puhenopeudesta, murteesta tai aksentista, sukupuoli-identiteetistä, seksuaalisesta suuntautuneisuudesta tai uskonnosta, joilla ei ole objektiivista yhteyttä työelämään samalla tavalla kuin esimerkiksi joillakin fyysisillä rajoitteilla, koulutuksella ja työkokemuksella voi jossain määrin olla.

Erilaisuuden synnyttämän, välillä vaikeasti tunnistettavan lähtökohtaisen toiseuden tunteen ohella pienetkin negatiiviset kokemukset erilaisista ihmisistä voivat edelleen vahvistaa ennakkoluuloja ja vaikeuttaa avointa suhtautumista moninaisuuteen.

Yhtenäiskulttuuri ja tunnetason uhka

Pitkäaikainen yhtenäiskulttuuri ja homogeenisuus yhtäältä tietyssä organisaatiossa ja toisaalta ympäröivässä yhteiskunnassa vaikuttavat merkittävästi johtajan asenteisiin ja toimintatapoihin mallioppimisen toimiessa kulttuurin uusintajana.

Jos johtaja on kasvanut ja muovautunut ympäristössä, jossa samankaltaisuus ja yhdenmukaisuus ovat olleet normina, hän saattaa jopa tiedostamattaan suosia samanlaisia toimintamalleja ja arvostaa vain piirteitä, jotka sointuvat yhteen aiemman ”meidän” yhtenäiskulttuurimme kanssa.

”Muiden” erilaisuuden käyntiin sysäämä toiseuden tunne kääntyykin helposti tunteeksi uhasta. Uhka koetaan pelottavana ja siltä yritetään alitajuisesti suojautua. Siten tiedostetut ja tiedostamattomat ennakkoluulot ovat keskeisiä tekijöitä, jotka vaikuttavat suhtautumiseen erilaisiin ihmisiin.

Tiedostetut ja tiedostamattomat ennakkoluulot

Tiedostetut ennakkoluulot voivat ilmetä suorina asenteina, esimerkiksi ajatuksena, että vanhempi työntekijä ei pysty omaksumaan vaikkapa uusia teknologioita yhtä hyvin kuin nuorempi. Tosiasiassa yksilölliset erot ovat erittäin merkittäviä. Siinä missä vaikkapa kuudettakymmentä lähestyvällä herralla voi olla vaikeuksia oppia uutta, häntä vanhempi rouva saattaa olla erityisen harjaantunut jatkuvaan muutokseen ja uusien taitojen oppimiseen. Tämä oppimiskyky, kokemus ja muutoksista kertynyt viisaus voivat olla yhteisölle suurempi voimavara kuin kuin suoraan koulusta tulevan nuoren leijonan juuri tämän hetken teknologiaan perustuva taituruus.

Tiedostamattomat ennakkoluulot puolestaan ovat huomaamattomia ja automaattisia. Klassinen esimerkki on oletus, että itsevarmasti käyttäytyvä mies on pätevämpi teknisiin tehtäviin kuin samaan tehtävään hakeva introvertti ja kilttinä pidetty nainen. Usein siteerattu esimerkki on myös vaistomainen ajatus siitä, että tietyn etnisen taustan omaava henkilö ei sopisi johtotehtäviin tai että tietyn etnisen taustan omaavalle naiselle lähihoitajan ammatti on juuri se oikea.

Toistuviin piileviin ajatusmalleihin lukeutuvat lisäksi esimerkiksi se, että ylipainoinen ihminen on laiska ja aikaansaamaton tai että ikääntyneemmällä ihmisellä on enemmän poissaoloja ja että hän on vähemmän sitoutunut työhönsä kuin nuorempi rekryytti.

Pirullisia sekä tiedostetuista että tiedostamattomista ennakkoluuloista tekee se, että monet ihmiset uskottelevat itselleen ja muille olevansa avarakatseisia, pitävänsä tasa-arvoa sen kaikissa muodoissaan itselleen tärkeänä arvona ja että tämä kaikki on aina läsnä kaikessa toiminnassa. Viittaan tässä myös omaan esimerkkiini.

Rationaalisuus tuottaa rationaalisia ratkaisuja

Diversiteetti, tasa-arvo ja inklusiivisuus katsotaan usein asiaksi, joka voidaan ratkaista rationaalisesti. Ajatuskulku on pääpiirteissään sellainen, että kun tieto ja tietoon perustuva ymmärrys lisääntyvät, tasa-arvo ja inklusiivisuus väistämättä kasvaa, koska hyödyt ovat niin ilmeiset ja valtaisat. Hukattujen mahdollisuuksien klassikkoesimerkit ovat innovatiiviset ideat, jotka saattavat syntyä monimuotoisen tiimin keskusteluissa, tai laajempi asiakasymmärrys, joka saavutetaan vain, jos työryhmä heijastaa asiakaskunnan moninaisuutta.

Moni itseään avarakatseisena ja rationaalisena pitävä johtaja voi kuitenkin nähdä erilaisuuden ja moninaisuuden ensisijaisesti riskinä mahdollisuuden ja mahdollisuuteen sisältyvän potentiaalisen arvon sijasta. Liike-elämässä turhat riskit ovat usein huono asia. Riskien välttäminen on konkreettista, mahdollisuuksien synnyttäminen ja potentiaalisen arvon luonti nähdään epämääräisenä tavoitteena, eräänlaisena unelmahöttönä. Siten riskien korostaminen voi johtaa siihen, että moninaisesta työryhmästä löytyvät erityiset taidot ja näkökulmat jäävät hyödyntämättä.

Jos riskinäkökulma onnistutaan välttämään, rationaalinen lähestymistapa voi johtaa tilanteeseen, jossa luodaan mekaanisia kiintiöitä, jotka täyttämällä asia katsotaan ratkaistuksi. Kiintiöiden tarpeellisuudesta ja hyödyllisyydestä käydään jatkuvaa debattia ja on vaikea sanoa, mikä niiden vaikutus pitemmällä aikajänteellä on. Lähes varmaa on kuitenkin, että mikäli tunnetason asenteita ei saada muutettua, kiintiöt johtavat tavalla tai toisella ongelmiin.

Lopputuloksena organisaatiokulttuuri uudistuu vain marginaalisesti. Korkeaa moraalia ja hyvää tahtoa saatetaan korostaa arvojen tai julkilausumien kautta. Puhe monimuotoisuudesta ja inklusiivisuudesta saattaa muistuttaa uskontunnustusta. Prosesseja ja toimintatapoja luodaan tukemaan näitä arvoja, mutta käytännön tilanteissa toimitaankin usein toisin. Ajan myötä tämä kuilu virallisen viestin ja arkitodellisuuden välillä voi aiheuttaa isoja ongelmia organisaation sisällä. Organisaation ulkoinen mainekin saattaa heiketä epäjohdonmukaiselta näyttävän tai sellaiseksi koetun toiminnan vuoksi.

Johtajan kehittyminen on muutoksen avain

Edellä kuvatun jälkeen on loogista, että johtajien henkilökohtainen kehittyminen on muutoksen avain. Vain muuttumalla itse he voivat toimia esimerkkinä muille ja mahdollistaa mallioppimista, joka kantaa pitkälle. Muutos vaatii aktiivista työtä, sillä ihmiset toimivat usein automaatiolla, energiaa säästäen ja luottaen aikaisemmin opittuihin malleihin. Johtajien on aktiivisesti ja energiaa säästämättä haastettava ja rikottava näitä malleja.

Ketään ei voi pakottaa sisäistämään uusia asenteita ja ajattelutapoja. Jos johtaja ei ole valmis omaksumaan uusia näkökulmia, diversiteetin, tasa-arvon ja inklusiivisuuden edistäminen kohtaa todennäköisesti hiljaista ja vaikeasti tunnistettavaa vastarintaa organisaatiossa.

Toisaalta asenteet ovat nimenomaan ajattelutapoja, ja kuten muitakin tapoja, myös ajattelutapoja voidaan muuttaa. Edellytyksenä on, että yksilö on vastaanottavainen muutokselle. Aito, sisäistetty halukkuus ja vastaanottavaisuus muutokselle syntyvät harvoin pelkän rationaalisen pohdinnan tuloksena. Tarvitaan kokemuksellinen hetki, joka sytyttää aidon muutoshalun sekä lisää ymmärrystä omista “me” vastaan “muut” -asetteluista ja niiden yllättävästä ilmenemisestä eri tilanteissa. Johtajan on siten tietoisesti haettava tilanteita, joissa voi katsella maailmaa eri perspektiiveistä, oivalluttaa itseään omista asenteistaan, ja tarkasteltava ja kehitettävä jatkuvasti omia käyttäytymismallejaan näiden oivallusten seurauksena.

Kehittymisen ehdoton edellytys on itsereflektio. Kun johtajat saavat uusia oivalluksia ja omaksuvat inklusiivisempia toimintatapoja, heidän näkyvä käyttäytymisensä muuttuu ja tämä vaikuttaa positiivisesti koko organisaatioon. Johtajat säteilevät muutosta ympärilleen – myös toisilleen – ja mallioppiminen tekee tehtävänsä.

Miten muutosta voi tukea?

Muutosta voi toki tukea koulutuksella, mutta kuten Judith Rich Harris huomauttaa, kasvatus on myytti ja se pätee myös koulutukseen. Koulutus on vaikuttavuudeltaan varsin rajallista, koska sen vaikutus kohdistuu ration, ei tunteeseen.

Toisaalta koulutus voi olla paikallaan sellaisissa tilanteissa, joissa vallitsee tiedon puute asioista, joita ovat “meille” jokapäiväisiä ja hyväksyttäviä, mutta jotka koetaan “muiden” piirissä loukkaaviksi, syrjiviksi, alentaviksi tai muutoin paheksuttaviksi. Tällöin ei kuitenkaan pidä uskotella itselleen, että syvemmän muutoksen edellytykset olisi saatu luotua.
Edellytyksiä muutokselle voidaan parantaa myös lisäämällä koulutusten avulla ymmärrystä psykologisen turvallisuuden merkityksestä, sen osatekijöistä ja sitä ilmentävästä käyttäytymisestä. Syviin tunnetasolla piileviin asenteisiin ei tällä tavalla kuitenkaan päästä kiinni. Koulutus vaikutus on siten lähinnä rohkaiseva ja kannustava.

Jos päämääränä on tunnetasoon vaikuttaminen, oivalluttava koulutus voi olla hyvä startti, mutta pitkällä aikavälillä vaikuttavampaa on työskennellä johtajien kanssa henkilökohtaisella tasolla. Avainsanoja tässä ovat johtajuusvalmennus, executive coaching ja mentorointi, jotka mahdollistavat syvällisemmät, henkilökohtaisemmat ja oivalluttavammat prosessit. On tärkeä huomata, että syvälle tunnemaailmaan sukellettaessa ihmiset ovat haavoittuvaisia ja siksi ryhmämuotoinen valmennus on lähtökohtaisesti haastava toteuttaa: kuinka moni tuntemasi johtaja on valmis tunnistamaan omat ennakkoluulonsa ja tunnetason reaktionsa kollegoidensa saati sitten omien tiimiläistensä edessä? Ryhmän ohella tarvitaan siten lähes poikkeuksetta yksilöllistä valmennusta.

Tiivistäen voi sanoa, että muutos ei synny ulkoa sisälle pain vaan ihmisistä sisältä käsin ulos päin. Oikotietä ei ole, vaikkakin HR-ammattilaiset ovat jo vuosia olleet ahkeria etsiessään taikasauvan heilautusta, jolla homma saadaan nopeasti hoidettua. Silti sama etsintä on edelleen käynnissä.

Mistä aloittaa?

Kuten huomaat, oma oivallukseni mietityttää minua edelleen vielä lähes neljännesvuosisadan jälkeen. Olen sen jälkeen oppinut paljon, mutta en suinkaan ole täydellinen, vaan pidän aktiivisesti tuntosarveni herkkinä tunnistamaan erilaisia ennakkoluulojani ja haastamaan niitä.

Kannustan – tai pikemminkin suorastaan kehotan – sinua tekemään samoin, erityisesti jos olet johtaja ja siten esimerkki muille. Hyvä tapa aloittaa on vaikkapa tutustua Harvardin IAT (implicit association test) -testeihin, jos ne eivät vielä ole sinulle tuttuja.

Jos kaipaat sen jälkeen apua, autan mielelläni!