Johtaja on johtaja juuri siksi, että hän kantaa vastuuta. 

Viime päivinä on käyty vilkasta keskustelua hallituksen esityksestä sisällyttää jatkuvaluonteinen alisuoriutuminen työsuhteen irtisanomisperusteeksi. Aihe on selkeästi tulenarka ja voimakkaasti mielipiteitä jakava. Yksi lakiehdotuksen keskeisistä perusteluista on työnantajan oikeusvarmuuden parantaminen tilanteessa, jossa nykylainsäädännön mukaan ei ole yksiselitteisesti selvä, että irtisanomisperuste täyttyy. Tästä näkökulmasta monet kommentoijat tuntuvat vetävän mutkat suoriksi sanoen, että oikeistohallitus kyykyttää jo valmiiksi heikossa asemassa olevaa työntekijää mahdollistaen työnantajan mielivallan. Halki. Poikki. Pinoon. 

Mutta mietitäänpä tarkemmin. Suomen yrityksissä työskentelee yhteensä noin 1,5 miljoonaa henkilöä. Näistä ihmisistä vain puolisen miljoonaa on töissä ”suuryrityksissä”, joiden koko Suomen Yrittäjien tilastoinnin mukaan yli 250 henkeä. 

Jos irtisanomisessa on kyse rajatapauksesta, aidosti suurilla yrityksillä (joiden henkilöstömäärä ylittää reippaasti tuon 250 henkeä) on resursseja lähteä pitkäänkin oikeusprosessiin puolustaakseen mielestään perusteltua näkemystään alisuoriutumisesta. Suurella yrityksellä on useimmiten myös hyvät edellytykset voidella asioita rahalla ja tarjota erilaisia ”paketteja” eli ”yhteisiä sopimuksia” tilanteen sujuvoittamiseksi.   

Samassa tilanteessa oleva pieni työnantaja joutuu tarkkaan miettimään, uskaltaako se ottaa kokoonsa nähden suuren riskin. Ylimääräinen ”yhteisestä sopimuksesta” aiheutuva kustannus on myös suhteessa paljon suurempi. Riskin välttämisen seurauksena pienen yrityksen on tultava toimeen sellaisen työntekijän kanssa, jonka tekemättömät työt muut työntekijät – tai yrittäjä itse – joutuvat ottamaan kantaakseen. Lisäksi mahdollisuus rekrytoida uusi työntekijä kapenee. Työmarkkinan jäykkyys lisääntyy. ”Oikeusvarmuuden lisäämisellä” on siten erittäin suuri positiivinen vaikutus erityisesti pienille työnantajille, mikä osaltaan hieman madaltaa myös ensimmäisten työntekijöiden rekrytointikynnystä. Tämän ajattelisin olevan myös työntekijöiden etu.  

Ymmärrän toisaalta oikein hyvin myös työntekijäpuolen pelkotilan. Pahimmassa dystopiassa työnantaja mitoittaisi työn tavoitetason lähtökohtaisesti utopistiseksi ilman minkäänlaisia onnistumisen edellytyksiä, olipa kyse helposti mitattavasta ns. suorittavasta työstä tai vaikkapa tuloksiltaan yhtä helposti mitattavissa olevasta myyntityöstä. Lakiesitystä lukemalla huomaa helposti, että tällainen dystopia ei ole lakiesityksen hengen mukaista toimintaa ja siksi uskon, että vaikka laki tulisi voimaan, oikeuskäytäntö suojelisi väärin kohdeltua työntekijää kuten tähänkin asti. Esimerkkinä lakiehdotuksen perusteluissa esitettiin mm. tapaus, jossa myyjä oli irtisanottu tämän jäädessä jälkeen myyntitavoitteistaan, mutta työnantaja ei pystynyt osoittamaan alisuoritusta. Työsuoritus itsessään on siis joissakin tapauksissa eri asia kuin suorituksesta seuraava absoluuttinen tulos. 

Tähän tärkeään havaintoon liittyykin työntekijän kannalta suurin problematiikka. Mitä abstraktimpi työn sisältö on, sitä vaikeampaa on – ainakin toisinaan – objektiivisesti arvioida työsuoritusta. Siksi työsuorituksen ja tuloksen välille vedetäänkin toisinaan sen enempää ajattelematta yhtäsuuruusmerkki. 

Näin voisi helposti tapahtua esimerkiksi asiantuntija-ammateissa, itsellenikin menneiltä vuosilta tutuksi tulleessa maailmassa. Tässä kohtaa pelästyn: nuorena, epäkypsänä esihenkilönä olisin ollut varmasti ollut ihan liian hanakka tutkimaan, josko voisin hankkiutua työntekijästä eroon ”jatkuvaan alisuoriutumiseen” perustuen. Ajattelin nuorena mustavalkoisesti ja todella typerästi, että alisuoriutumisessa kyse olisi lähtökohtaisesti kyse laiskuudesta, tyhmyydestä tai vertaansa vailla olevasta välinpitämättömyydestä. Kypsyminen ihmisenä ja ammattilaisena onneksi opettivat. 

Nykyisin ajattelen niin, että alisuoriutumisen juurisyitä ovat useimmiten:   

1. Odotuksiin liittyvän ymmärryksen puute. Tietääkö, muistaako ja ymmärtääkö työntekijä millaista työsuoritetta häneltä odotetaan ja onko hän sisäistänyt sen? Ymmärryksen luominen on esihenkilön tehtävä. Silti olen yhä uudelleen hämmästynyt siitä, kuinka usein toimitaan – kiireeseen vedoten – pikaisen toimeksiannon ja siitä seuraavien ristikkäisten olettamusten varassa, eli odotusten kuilun vastakkaisilla puolilla. Lisäksi on inhimillistä, että asiat unohtuvat helposti. Ei riitä, että kertaalleen jonkin asian sanoo. Tarvitaan toistoa ja vahvistusta, kunnes asiat tarttuvat. 
2. Osaamisen puute. Onko työntekijällä tehtävän suorittamiseksi tarvittavat tiedot ja taidot? Onko hänet perehdytetty tehtäväänsä? Pystyykö hän kohtuudella hankkimaan mahdollisesti puuttuvat tiedot ja taidot tehtävän suorittamisen aikana tai juuri ennen sitä? Saako hän tarvittavaa tukea ja/tai opastusta tehtävän suorittamisen aikana? Huomaat varmaankin, että olemme taas esihenkilötyöskentelyn ytimessä – ja ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa työntekijä kokee olevansa ns. heitteille jätetty, kun organisaatio ja esihenkilö vetoavat kiireisiin ja niukkoihin resursseihin.
3. Motivaation puute. Saako työntekijäsi tyydytystä hyvin hoidetusta hommasta? Onko tehtävässä jotakin, joka saa hänet tuntemaan ylpeyttä työstään? Huomataanko hänen panostaan? Muistatko kehua tai kiittää häntä silloin kun aihetta on? Olisiko niin, että puutteellisen motivaation juurisyy on usein oikeastaan työnjohdon tai esihenkilötyöskentelyn vaillinaisuus?
4. Rakentavan palautteen puute. Jos esihenkilö ei ole tyytyväinen suoritukseen, se tulee viestiä työntekijälle nopeasti ja kohdistaa palaute suoritukseen, ei henkilöön. Mitä enemmän pelätään (usein turhaan) palautteesta aiheutuvaa pientä konfliktia, sitä syvemmälle suohon upotaan ja ajaudutaan kohti suurempaa konfliktia, jossa repullinen palautetta kaatuu työntekijän niskaan yllätyksenä. Silloin asioiden korjaaminen on jo liian myöhäistä. Mitä enemmän esihenkilöitä ja johtajia tapaan, sitä useammin hätkähdän, kuinka pelokkaita monet ns. alfauroksetkin ovat aiheellista palautetta antamaan. Stereotypian tasolla voin omasta kokemuksestani vahvistaa, että naiset ovat usein miehiä parempia palautteen antajia. 

Miten nuo neljä asiaa voisi summata vielä tiiviimmin?  Mieleeni tulee taas kerran suosikkilauseeni: ”Ei ihminen sitä pelkää, että häntä johdetaan; hän pelkää sitä, että häntä ei kunnioiteta”. 

Eli johtaja: kun työntekijäsi ”alisuoriutuu”, katso ensin peiliin ja tutkistele sisintäsi. Oletko kunnioittanut häntä yhtäältä antamalla hänelle mahdollisuudet pärjätä ja toisaalta puuttuen epäkohtiin ajoissa? Muista kysyä tätä myös jatkossa, jos lainsäädäntö antaa sinulle silloin enemmän vapausasteita. Vanha totuus pätee tässäkin: vapaus ja vastuu kulkevat käsi kädessä.