Tämä artikkeli on julkaistu alunperin LinkedInissä 30.8.2024.

Tämä kirja on poikkeus johtamista koskevassa kirjoitussarjassani, koska kirja ei millään tavalla yritä määritellä hyvää johtamista. Sen sijaan johtajat puhuvat kirjassa omalla äänellään ja kertovat mm. johtajan työn muulle elämälle kohdistamista vaatimuksista, eli siitä miten johtaja tasapainoilee työnsä ja muiden elämänalueiden välillä. Koska kirjan julkaisemisesta on kulunut jo 18 vuotta, tarjolla on samalla hieno kiintopiste ”naisjohtajuuteen”, naisten työmarkkina-asemaan ja kirjan kirjoittamisen jälkeen tapahtuneeseen kehitykseen.

Kirja on jaettu kahteen osaan, joista ensimmäisessä preparoidaan eri näkökulmista hienosti ikuisuusaiheita eli naisten työuran ja perheen yhteensovittamista sekä naisten asemaa työmarkkinoilla liittyen. Tässä osassa kuullaan näkemyksiä mm. Piia-Noora Kaupilta ja Sari Baldaufilta. Minulle kirkastui kirjan ensimmäistä osaa lukiessani, että naisia toden totta syyllistetään; aina on huono – rakensitpa sitten uraa (koska itsekästä ja aika lapsilta poissa) tai valitsitpa perhefokusoituneen kotirouvatyylisen roolin (koska et ole valmis hyödyntämään potentiaaliasi jne). Mikä oudointa, kärkkäimmät kritisoijat ovat kovin usein naisia, jotka ovat itse valinneet toisin. Ehkäpä tämän omituisen ilmiön juuret ovat siinä, että osa naisista on kasvatettu ellei jopa ehdollistettu ns. perinteiseen naisen muottiin, osa on saanut kotoa toisenlaisia eväitä ja kannustusta. Mikäli näin on, ilmiö on toivottavasti alkanut jo liudontua kirjan kirjoittamisen jälkeen.

Varsinainen pihvi ja viisaus löytyy mielestäni kirjan toisesta osasta, jossa 20 naista jakaa tietoa ja näkemyksiä omaa elämäänsä ja kokemustaan reflektoiden, olipa heillä perhettä tai ei. Mukana ovat Riina Hyytiä, Peppi Kaira, Paula Lehtomäki, Pia Kauma, Reetta Räty, Anna Sorainen, Pirjo Airaksinen, Liisa Joronen, Eva Liljeblom, Kaisa Vikkula, Maija-Liisa Friman, Eeva-Liisa Inkeroinen, Pauliine Koskelo, Sinikka Salo, Anni Vepsäläinen, Taru From, Carina Hellemaa, Mirkku Kullberg, Maija Kuusi ja Minna Varajärvi.

Viimeistään luettuaan nämä tarinat tulisi paatuneimmankin setämiehen ymmärtää, kuinka urpo termi edelleenkin silloin tällöin käytössä oleva ”naisjohtaja” on (laitoin juurikin tästä syystä lainausmerkkeihin avauskappaleessa käyttämäni sanan ”naisjohtajuus”). Miksi sanon näin? Koska kaikki näkemyksiään jakaneet naiset ovat yksilöitä, jotka ovat tehneet omat valintansa ja löytäneet omat yksilölliset tapansa rakentaa uraa ja elää elämäänsä myös työroolinsa ulkopuolella. Heillä on keskenään eriäviä näkemyksiä ja mielipiteitä myös ”naisjohtamiseen” liittyvistä asioista. ”Ihanko totta, Sherlock?”, saattaisi joku kysyä tähän havaintoon liittyen; eihän se tosiaan ole rakettitiedettä ymmärtää että yksilöt ovat erilaisia. Kun miehetkin ovat asioista eri mieltä keskenään, niin ovat toki naisetkin. Ja siksi ”naisjohtaja” tai ”äitijohtaja” ovatkin niin urpoja termejä.

Tämän sanottuani onkin kiinnostavaa tutkailla mistä asioista kirjan kertojat olivat vuonna 2006  eniten samaa mieltä ja mistä eniten eri mieltä.

Suurin yksimielisyys löytyy seuraavista asioista:

• Ura ja perhe on mahdollista yhdistää. Molemmat rikastuttavat elämää.
• Kaikkea ei voi saada: samaan aikaan ei voi olla kotiäiti ja uraohjus. Jokaisen tulee asettaa omat päämääränsä ja sen jälkeen järjestää elämänsä näiden päämäärien mukaisesti.
• Staattista tasapainoa työn ja perheen välillä ei ole olemassa vaan kyse on jatkuvasta tasapainoilusta olosuhteiden ja tilanteen mukaisesti.
• Jokaisella on oma yksilöllinen tilanteensa ja siksi ratkaisutkin ovat keskenään erilaisia. Mikä toimii yhdelle, ei toimi toiselle.
• On turha tuntea häpeää omaan elämään sopivasta ratkaisusta, vaikka se olisikin erilainen kuin muilla.
• Jokainen tarvitsee jonkinlaisen tukiverkon, olipa kyse puolisosta, lähisukulaisista, lasten koulu- ja harrastuskavereiden vanhemmista tai mistä tahansa muusta luontevasta viiteryhmästä. Tukiverkon rakentamiseen kannattaa satsata ja olla myös itse aloitteellinen.
• Apua kannattaa pyytää kun sitä tarvitsee.
• Jos palvelut helpottavat elämää, niitä kannattaa ostaa ja käyttää.
• Perhevapaiden tasaisempi jakautuminen naisten ja miesten välillä auttaisi korjaamaan naisten urakehitykseen kohdistuvaa haittaa.

Mistäpä kirjan kertojat olivat eri mieltä keskenään? Muutama nosto:

• Toiset näkevät äitiyden antavan lisäarvoa johtamiseen, toiset eivät pidä sitä kovinkaan olennaisena asiana. Kolmannet tuovat esiin, että sanovat, että myös miehet kehittyvät johtajina lastensa myötä. Joku sanoi osuvasti, että jos hyväksytään positiivinen stereotypia (esim. ”äidit ovat parempia johtajia”) , on hyväksyttävä myös negatiiviset stereotypiat (esim. ”naiset ovat tunteiden vietävissä”).
• Naisten osuuden kasvattaminen kiintiöiden kautta jakaa tehokkaasti mielipiteet – osa piti ajatusta ja menettelyä hyvänä toisten teilatessa idean täysin. Varsin yksimielisiä oltiin siitä, ettei kukaan halua olla kiintiönainen, vaikka mukana olikin ainakin yksi toteamus, jonka mukaan sekään ei haittaa kunhan vain naisten osuutta saadaan kasvamaan. Toisaalta joku sanoi niinkin, ettei ole lainkaan itseisarvoista kasvattaa naisjohtajien osuutta, pääasia on lisätä hyvää johtajuutta.
• Työhön ja johtajarooliin liittyvien verkostojen rakentaminen. Toiset pitivät erityisiä naisverkostoja tärkeänä, toiset pitivät tärkeämpänä olla mukana miesvaltaisissa verkostoissa. Löytyy myös niitä, jotka eivät anna erityiselle verkostoitumiselle kovinkaan suurta painoa vaan näkevät sen tapahtuvan luonnostaan päivittäisten töiden kautta.
• Syyllisyydentunne perheen jäädessä työn jalkoihin. Osa kokee voimakasta syyllisyyttä, osa taas ei. Osaa hirvittää jälkikäteen, kuinka ei osannut tuntea huonoa omatuntoa kun lapset olivat pieniä.

Mikä tarjottiin ”naisjohtajuuden” kehittämisen mahdollistajaksi vuonna 2006? Yksi avain on perhemyönteisen työkulttuurin vaaliminen myös vaikeina aikoina. Piha lainaa kirjassa TKK Dipolin HoTa-projektin raporttia ”Ura ja vanhemmuus” vuodelta 2006, missä perhemyönteinen työkulttuuri määritellään koostuvaksi seuraavista asioista:

1. Johtamiskulttuurista, jossa työpaikan johto tukee luottamusta herättävää henkilöstöpolitiikkaa ja edistää henkilöstön tarpeiden mukaisia käytäntöjä, esimerkkeinä etätyön ja mobiilin työn järjestelyyt sekä myönteinen suhtautuminen sekä naisten että miesten perhevapaisiin.
2. Työaikakulttuurista, johon liittyvät molemminpuolisesti joustavat työajat. Hyviä malleja ovat liukuva työaika, työaikapankki ja vaihteleva työaika.
3. Urakehitystä myötäilevistä käytännöistä, joissa otetaan huomioon perhevaoaista aiheutuvat työuran keskeytykset ja helpotetaan perhevapailta paluuta, esimerkkeinä lyhennetty työaika tarvittaessa. Uusia tutkittavia käytäntöjä ovat mentorointi, uravalmennus sekä sparraus elämän kriiseissä ja muutoksissa.

Isossa kuvassa rohkenen olla sitä mieltä, että vajaan parinkymmenen vuoden aikana on otettu isoja harppauksia positiiviseen suuntaan. Samaan aikaan agenda on edelleen hämmästyttävänkin ajanmukainen ja lisäksi on helppo ymmärtää, että työpaikat eivät ole keskenään samanlaisia – organisaatiot ovagt lähtökohtaisesti erilaisia, niissä kussakin on oma kulttuurinsa, minkä lisäksi pätkätyöt kukoistavat ja yrittäjämäistä riskiä siirretään työntekijöille enemmän kuin parikymmentä vuotta sitten. Tarvitaan vahvaa sitoutumista, jotta positiivinen kehitys saadaan jatkumaan.

Entä mitkä ovat tuoreimmat faktat Suomessa juuri nyt?

Perhevapaiden osalta näyttäisi siltä, että vuoden 2022 uudistus on tuottanut tuloksia: syyskuun 2023 tietojen mukaan isien pitämien päivien määrä on noussut vuoden 30 päivästä (vuonna 2021) peräti 44 päivään vuonna 2022, eli kasvu on 47%. Tämä onkin yksi tasa-arvotyön ilopilkuista ja tekee hyvää myös miehille: ”Lasten saaminen on parasta johtajakoulutusta. Lapselle ei voi antaa potkuja tai siirtää häntä toiseen organisaatioon vaan lapsen kanssa pitää aina luoda uskoa ja ajatella positiivisesti”, kuten Pharmacian silloinen toimitusjohtaja Riitta Scheiman toteaa kirjan ensimmäisessä osassa.

Muilta osin edistyminen on ollut hivenen verkkaisempaa. Kevään 2006 yhtiökokousten jälkeen naisten osuus pörssiyhtiöiden hallituspaikoista oli 17%. Vuonna 2022 osuus oli 31%. 16 vuodessa oli siten edetty alle 0,9 prosenttiyksikköä per vuosi. Samalla tahdilla 50-50-tilanteeseen päästäisiin siten vasta noin 20 vuoden päästä eli vuoden 2045 kieppeillä. Tämä siitä huolimatta, että naisten osuus korkeakouluopiskelijoista on jo pitkään ollut yli puolet – ja vuonna 2022 tutkinnon suorittaneista 60% oli naisia. 16 vuoden yliedustus ei siten ole ollut riittävää saadakseen aikaan suurempaa muutosta. Ainoa selittävä tekijä on mitä ilmeisimmin edelleen ajatusvinouma eli palkataan ja/tai ylennetään johtajiksi aiempien johtajien kaltaisia yksilöitä – toisin sanoen miehiä.

Vaikka naisten euro ei enää olekaan 80 senttiä, ei palkkatasa-arvo ole edelleenkään täydellinen. Vuoden 2022 tilaston mukaan valtion ja kuntien palveluksessa olevien naisten palkka on 88-89% vastaavissa töissä olevien miesten palkasta ja yksityisellä puolella vastaava luku on 85%. Mikä ikävintä, ero siirtyy myös työeläkkeisiin, missä sen vaikutuksella on pitkä häntä, koska naiset keskimäärin elävät pitempään kuin miehet. Vuonna 2023 miesten keskieläke oli 2216 eur/kk ja naisten keskieläke 1779 eur/kk, eli tällä hetkellä naisten eläke-euro on 75 senttiä. Tämä on tietysti johtajuuden tasa-arvoisempaa jakautumista laajempi asia, mutta naisia johtajuuteen kannustavalla ja tukevalla toiminnalla oma vaikutuksensa naisten keskipalkkaan ja siten myös tuleviin eläkkeisiin.

Yhteenveto:

Teeman esillä pitämiselle on edelleen iso tarve ja kaikkien johtajien – miesten, naisten ja muiden – on tärkeä pitää tämä agenda mielessä. Siksi nostin kirjan Valopilkut-sarjaani. Kirjaa lukiessa rapisee usko siihen, että pelkkä naisten lukumääräinen ylivoima korkeakouluopiskelijapopulaatiossa riittäisi muuttamaan johtajien määrää naisten hyväksi.

Lisäksi kirjaa lukiessa muodostuu hyvä ja realistinen käsitys siitä, millaisen ympäristön, olosuhteet ja lähipiirin johtaja tarvitsee voidakseen ylipäänsä tehdä työnsä. Kyse on paljon muustakin kuin teknisestä ajankäytönhallinnasta tai priorisoinnista, jos kohta niillekin on toki aina tarve.

Kannattiko lukea: Kyllä vaan. Edistyksen tai sen puutteen huomaa kirkkaimmin pitkiä kehityskaaria reflektoimalla.

Kenelle suosittelen: Kaikille johtajille ja rekrytoijille.

Kenelle en suosittele: –