Tämä artikkeli on julkaistu ensimmäisen kerran LinkedInissä 18.10.2024.

“Menestyvillä miesjohtajilla on yleensä ymmärtävä äiti, mutta poissaoleva isä”, oli yksi ajatuksista, joka iski vahvasti tajuntaani lukiessani Juha Martikaisen omaa rehellisen karua tarinaa omasta kasvupolustaan johtajaksi ja johtajana. Kirjoittajan itsensä kohdalla tämä tarkoitti kahteen kertaan haavoittuneen, 17-vuotiaana sotaan lähteneen sotaveteraani-isän päätymistä äärimmäiseen ratkaisuun – itsemurhaan – kirjoittajan ollessa kymmenkunta vuotta vanha. Samaa isän poissaolevuuden tendenssiä (olipa sen syy mikä tahansa) ja rankkaa lapsuutta Martikainen on nähnyt lukuisissa valmentamissaan johtaja-asiakkaissa. Itse pärjäämisen ja omilla saavutuksillaan eteenpäin porskuttamisen eetoksella näyttää siten usein olevan yhteyttä elämän varhaisempien vaiheiden kokemuksiin.

Ennen oman elämäntarinansa avaamista Martikainen tutkii millä tavalla ylimmät johtajat poikkeavat keskijohdosta, tiiminvetäjistä ja henkilöistä, joilla ei ole alaisia johdettavanaan. Hän käyttää tässä työkaluna Workplace Big Five -viitekehystä.

• Reagointiherkkyyden (need for stability) osalta ylimmät johtajat erottuvat selvästi kyvyllään toipua erilaisista tilanteista ja vastoinkäymisistä muita nopeammin. Siten he näyttäytyvät muita stabiileimpina.
• Ekstrovertion osalta leimaava piirre on ylimpien johtajien kokema nautinto vastuun ottamisesta. Heissä on jonkin verran enemmän ekstrovertteja ja he asettavat sanansa harkitummin.
• Uudistushalu (originality) eroja tuleekin paljon: ylimmät johtajat haluavat uudistaa, luoda uusia suunnitelmia ja ideoita, he pitävät monipuolisuudesta ja hyväksyvät muutoksen ja innovaation selvästi muita useammin.
• Mukautuvuus (accommodation) tuo ylimmän johdon piirteisiin kolme erottautumistekijää. He haastavat useammin kuin mukautuvat, ovat selvästi enemmän valmiita kiivaisiin keskusteluihin harmonian sijasta ja ilmaisevat mielipiteitään jonkin verran enemmän kuin muut.
• Päämääräkeskeisyydessä (consolidation) ylimmät johtajat haluavat saavuttaa jatkuvasti yhä enemmän useammin ja pitävät laajasta näkökulmasta useammin kuin muut.

Martikaisen mukaan johtajan henkilökohtaisen Workplace Big Five-profiilin kaksi ominaisuutta indikoivat erityisesti vahvasta johtajuudesta: äärimmäinen haastajuus ja äärimmäinen päämääräkeskeisyys, jota hän kutsuu kunnianhimoksi, mikä varmaan onkin parempi kuvaus tilanteesta. Hän tuo myös hyvin esiin sen, että näitä piirteitä voi piilottaa muilta esimerkiksi tahdikkuudella ja tyyneydellä.

Mutta miksi ”vahvan johtajan tauti”? Eivätkös nuo edellä mainitut piirteet ole ihan hyviä johtajalle? On totta, että monissa tilanteissa johtajan vahvuus on suuri etu. Samaan aikaan on myös niin, että varsinkin muutostilanteissa syntyy suurta vahinkoa jos johtaja ei pysty ymmärtämään tai käsittelemään rakentavasti vastakkaisia näkemyksiä tai eri tavoin ajattelevia ihmisiä – joiden persoonallisuusprofiili on toisesta äärilaidasta johtajan omaan profiiliin nähden. Kuten Martikainen toteaa: ”johtamissani organisaatioissa osa on pitänyt minua parhaimpana johtajana koskaan ja osa varmasti huonoimpana”.

Ratkaisun avaimia löytyy jo aiemmin esittelemästäni Tomas Chamarro-Premuzicin kirjasta ”Miksi niin monesta epäpätevästä miehestä tulee johtaja”, mihin Martikainenkin viittaa. Lyhyesti sanottuna kyse on siitä, että johtamiseen tarvitaan maskuliinisten piirteiden rinnalle feminiinisiä piirteitä. Silti suuressa osassa maailmaa johtamista pidetään pohjimmiltaan maskuliinisena. Tästä seuraa paljon kielteisiä asioita: mies ei voi sanoa, ettei osaa tai ei uskalla. Ei voi puhua tunteistaan eikä kukaan ole opettanut sellaista. Traumatisoituminen ei ole miehekästä, vaan miehen pitää kestää, pysyä lujana. Haavoittuvainen mies ei ole mies.

Taustoituksen ja henkilökohtaisen vahvan johtajuuden taudinkuvauksen – johon liittyy monta erilaista saneerauskeissiä irtisanomisineen ja sopeuttamisineen – jälkeen Martikainen vyöryttää esille 51 vahvan johtajuuden taudin oiretta. Siis oikeasti: 51 eri oiretta! Näiden oireiden pääkategoriat ovat:

• Syvä minä (mm. itsetunto, sokeat pisteet, johtajan identiteetti, status)
• Ylivertaisuus (mm. tarve pärjätä yksin, ylimielisyys, iso ego, liiallinen itsevarmuus)
• Herkkyys (mm. vainoharhaisuus, huijarisyndrooma, uhriutuminen, uponneiden kustannusten harha)
• Ihmisyyden sivuuttaminen (mm. epäterve ihmiskäsitys, tappo- ja väkivaltauhkaukset, huonon tunneilmaston luonti)
• Pitää saada heti (mm. hermojen menettäminen, kuuntelutaidon puute, kärsimättömyys)
• Vaativuus (mm. työnarkomania, liiallinen riskinotto, kielteisen palautteen antaminen, mikromanageeraus)
• Haluaminen (mm. valta, menestys, ahneus, raha)

Kirsikkana kakun päällä taudinkuvassa voi olla myös sellaisia asioita kuin pelolla johtamista, potkujen antamista, härskiä manipulointia ja psykopatiaa.

Kirjaan sisältyy upeaa kommentaaria, analyysia ja case-esimerkkejä monista edellä mainituista oireista. Niitä on niin paljon, että tiiviisti kirjoitetun kirjan referointi vaatisi paljon enemmän sanoja ja sivuja kuin tällaiseen blogitekstiin on mielekästä laittaa.

Edellä kuvaillun vyörytyksen jälkeen onkin helppo ymmärtää, miksi vahvan johtajan tauti kannattaa ottaa ilmiönä vakavasti ja puuttua siihen eri keinoin niin usein ja niin nopeasti kuin mahdollista. Saadaksesi saman kokemuksen kehotan Sinua lukemaan tämän kirjan. Se on viiltävässä rehellisyydessään yksi vaikuttavimmista johtamista kommentoivista teksteistä, joita olen koskaan lukenut.

Mutta entäpä jos hätkähdit ja huomasit oireita vahvan johtajuuden taudista itsessäsi? Se on jo itsessään hyvä merkki ja kyse voi hyvin olla väärästä hälytyksestä. Tutki silti Workplace Big Five-profiiliasi tai jos sinulla ei ole sellaista, hanki se ja tutustu sitten kun se sinulla on. Ala muutenkin kaikin mahdollisin keinoin tutustua itseesi, minkä neuvon Martikainenkin nostaa esille:

”Hyvä johtaminen alkaa itsensä johtamisesta ja hyvä itsensä johtaminen alkaa itsensä tuntemisesta”.

Hän myös jatkaa sanoen: voi olla, että ilman valmentajaa vahvan johtajan taudin oireiden hoitaminen voi olla hankalaa. On suositeltavaa etsiä hyvä sparraaja, mentori tai vastaava, jonka kanssa pohdiskella asioita.

”Omaa persoonallisuuttaan ei voi välttämättä muuttaa, mutta käyttäytymistään voi. Se vaatii nöyrtymistä, päivittäistä itsereflektointia, palautteen pyytämistä ja palautteen vastaanottamista. Ideana ei ole muuttaa persoonaa vaan olla oma itsesi paremmilla taidoilla”.

Yhteenveto

Tämä on poikkeuksellisen tärkeä kirja! Mediatila on pullollaan työelämässä hätää kärsivien ihmisten kokemuksia ja usein niihin liittyy ”huono” johtaminen, joka voi olla joko silkkaa välinpitämättömyyttä tai nyt käsiteltyä ”vahvan johtajan tautia”. Usein käsittelemme näitä vahvan johtajan taudin eri oireita toisistaan erillään. Tämän kirjan vahvuus on näiden näennäisesti erilaisten ilmiöiden niputtaminen isompaan könttään ja tämän isomman ilmiön monipuolinen tarkastelu sekä Workplace Big Five -viitekehystä vasten että kirjoittajan oman reflektion ja hänen valmentamiensa asiakkaiden tarinoiden kautta.

Kirja kosketti minua myös siksi, että tunnistin omasta aiemmasta toiminnastani kirjassa kuvattuja piirteitä: armotonta päämäärätietoisuutta, itse tekemisen ja itse saavuttamisen hurmaa, kärsimättömyyttä, mikromanageerausta, omien ja muiden tunteiden merkityksen kyseenalaistamista, sokeita pisteitä, työnarkomaniaa, ylimielisyyttä jne). Oman muutosmatkani käynnisti käväisy turhan lähellä kuolemaa kun kaaduin moottoripyörällä 100km/h vauhdista eräänä loppukeväisenä sunnuntaina vuonna 2013. Selvisin tuosta tilanteesta onnekkaasti muutamalla naarmulla ja menin töihin seuraavana päivänä. Jokin kuitenkin muuttui lopullisesti tuon hetken seurauksena: päällimmäinen ajatukseni oli kiitollisuus siitä, että pojallani on edelleen isä ja vaimollani aviomies. Muutokseni lähti liikkeelle noista ajatuksista ja samalla matkalla kuljen edelleen.

Kannattiko lukea: No todellakin. Yksi parhaista tämän genren kirjoista ikinä!

Kenelle suosittelen: Kaikille johtajuudesta ja sen sudenkuopista kiinnostuneille.

Kenelle en suosittele: Kroonisesta vahvan johtajan taudista kärsiville, jotka kieltävän taudin olevan olemassa. Vaikka tämä porukka tätä kirjaa kylläkin kaikkein eniten tarvitsisi. Kuten kirjoittajakin toteaa sanoessaan ”vahvoille johtajille on tyypillistä tunteiden patoaminen. Oma hauraus ja haavoittuvuus peitetään suojapanssarin taakse, eikä sitä edes itse tajua. Sen vuoksi tämän kirjan viesti menee perille kaikkein hitaimmin niille, jotka tätä viestiä eniten tarvitsisivat”.

– – – – – – – – –

Tämä kirjoitus on viimeinen osa itselleni asettamastani 12 kirjan haasteesta. Marraskuussa reflektoin hiukan minkälaisen jälken nämä kirjat ja niistä kirjoittamani jutut jättivät. Siitä eteenpäin jatkan kirjoittelua parin kuukauden välein. Kiitos ehdotuksista – muutama kirja on jo jonossa.