Tämä artikkeli on julkaistu ensimmäisen kerran LinkedInissä 1.10.2023.

Kirjan iso teema on se, että johtaminen on täynnä tilanteita, joiden sisällä on jonkinlainen ristiriita, jota kirjoittaja kutsuu paradoksiksi tai kuvailee sitä sanalla absurdi. Olipa sanavalinta mikä tahansa, pääpointti ja teesi on, että tällaista tilannetta ei voi hallita (”manage”) vaan sen kanssa on yksinkertaisesti vain tultava toimeen (”to cope with”). Näin ollen kirjan nimikin on jo itsessään ihan absurdi.

Kirja on eräänlainen kahdeksan väliotsakkeen alle koottu 33 lyhyen tarinan/tekstin ja niitä edeltävän intron muodostama buffet-pöytä, joten sen voi lukea haluamassaan järjestyksessä, sieltä täältä poimien tai alusta loppuun edeten.

Alla muutamia poimintoja:

• Totuuden vastakohta on myös totta. Vastakkaiset asiat ovat usein olemassa samaan aikaan. Konkreettinen johtamiseen liittyvä esimerkki on kommunikaatio. Sen on oltava täsmällistä ja avointa. Toisaalta jokaisessa organisaatiossa asioita valmistellaan – ainakin ajoittain – tavalla tai toisella piilossa. Kansainvälisissä suhteissa tarvitaan sekä avoimuutta että luottamuksellista diplomatiaa. Jokapäiväisestä elämästä monelle tuttu asia on myös kivun ja nautinnon välinen lähtökohtainen vastakkaisuus, mutta myös niiden samanaikaisuus. Kutinaa on kiva rapsuttaa kunnes sattuu liikaa.
• Mitä paremmin asiat ovat, sitä huonommalta ne tuntuvat Vallankumoukset ja erilaiset vapautusliikkeet eivät useimmiten lähde liikkeelle yhteiskunnassa alisteisimmassa ja sorretuimmassa asemassa olevista ryhmistä vaan näitä suotuisammassa asemassa olevista. Siksi tällainen liikehdintä tuleekin toistuvasti yllätyksenä. Vallankumousjohtajat eivät liioin henkilöinä nouse ”massasta” vaan useimmiten he edustavat koulutetumpaa tai muuten etuoikeutetumpaa ryhmää. Korkeimpien odotusten avioliitot päättyvät eroon todennäköisimmin kuin avioliitot, joihin liittyy vain minimitason odotuksia (kuten että puoliso ei saisi olla väkivaltainen).
• Teknologia tuottaa lopputulokseksi tarkoituksensa vastakohdan. Esimerkkinä pesukone, jonka päämääränä oli vapauttaa aika pyykinpesusta muuhun. Lopputulokseksi muodostui tilanne, jossa puhtausstandardi nousi olennaisesti ja pyykinpesuun kokonaisuutena kuluva aika pysyi samana.
• Hylkää heti johtamistekniikka, jonka olet huomannut toimivan. Tekniikan teho katoaa heti kun tulee ilmeiseksi, että se on ”vain tekniikka” – se alkaa ärsyttää.
• Kaikkia ongelmilta näyttäviä asioita ei kannata ratkaista. Vanhan totuuden mukaankin on niin, että aina kun jonkun ongelman ratkaisee, tulee samalla synnyttäneeksi joukon uusia ongelmia. Siksi onkin tärkeä tehdä ero ongelman (problem) ja muuten vaan hankalan/epämukavan olotilan (predicament) välille. Paras mitä jälkimmäisille voi tehdä, on sietää niitä tavalla tai toisella.
• Ollakseen ammattilainen, pitää olla amatööri. Tämä ajatus pitää sisällään sen, että ammattilaisen on jatkuvasti oltava herkkä ja vastustettava kiusausta ”tietää” kaikki. Toisesta suunnasta katsottuna amatöörin tai vähemmän kokeneen henkilön fokus, intohimo ja työmäärä voivat kompensoida ammattitaitoa. Esimerkki kirjan ulkopuolelta: on täysin hämmentävää, kuinka nuori Lars Sonck oli voittaessaan Turun Mikaelinkirkon suunnittelukilpailun. Hän oli 23-vuotias.
• Emme useinkaan halua sitä mitä meiltä puuttuu vaan enemmän sitä mitä meillä on. Ne jotka ovat persoja ammatilliselle etenemiselle tai aineelliselle palkitsemiselle, haluavat sitä lisää, vaikka saattaisivat nauttia eniten sosiaalisten suhteiden lisääntymisestä tai uudesta harrastuksesta. Vastaavalla tavalla poliitikot, joilla on jo valtaa, haluavat sitä tyypillisesti lisää.
• Isot muutokset on helpompi tehdä kun pienet muutokset. Monet tunnistavat tämän tilanteen esimerkiksi taloyhtiön yhtiökokouksesta. Pienestä detaljista debatoida useimmiten pitkään ja isot asiat saattavat solahtaa läpi nuijankopautuksella. Sama logiikka pätee myös työpaikalla. On helpompi muuttaa koko osaston toimintatapa ja kaikkien työpöydät eri järjestykseen kuin saada ”Pirkko” siirtämään pöytäänsä kolme metriä.
• Emme opi omista epäonnistumisistamme vaan omista onnistumisistamme ja muiden epäonnistumisista. Omien epäonnistumisten pohdiskelu ja analysointi on vaivalloista ja se jää siksi usein tekemättä. Muiden ihmisten kanssa jutellessamme meidän on helpompi tykätä tarinasta, jossa kertoa epäonnistuu kuin kuunnella itsekehua muistuttavaa menestystarinaa. Siksi opimme näistä epäonnistumisista.
• Ihmiset ovat vahvoja, organisaatiot ovat haavoittuvia. Organisaatiot koostuvat lopulta ihmisten välisistä suhteista. Näitä on helppo horjuttaa. Epäluottamuksen lisääntyessä vahvat yksilöt hajaantuvat ja menevät muualle.
• Kaikki mitä kokeilemme, toimii – ja toisaalta mikään ei toimi. Väitteellä viitataan siihen, että periaatteessa millä tahansa johtamistekniikalla saavutetaan jonkin aikaa tuloksia. Toisaalta tulokset ovat yleensä väliaikaisia. Näkemys on linjassa kuuluisan Hawthorne-efektin kanssa, jossa tehdastyön tuottavuus parani pelkästään sillä, että tutkijat havainnoivat sitä.
• Jokainen vahvuutemme on äärimmilleen vietynä myös heikkoutemme. Jos olet poikkeuksellisen kaunis tai komea ihminen, voit päästä sen verran helpolla, ettet välttämättä opi tekemään töitä hankkiaksesi koulutuksen. Jos taas olet peräänantamaton ihminen, voit jatkaa valittua linjaasi, vaikka olisi ollut järkevä vaihtaa suuntaa jo aiemmin.
• Mitä kokeneempi johtaja on, sitä enemmän hän luottaa intuitioon. Meidät on koulussa ehdollistettu ottamaan huomioon auktoriteetit ja myös muiden mielipiteet. Myöhemmin meitä ohjaa auktoriteettien lisäksi tapa ja tottumus. Koska emme luota omaan intuitioomme, pyrimme toistuvasti rationalisoimaan ajatuksiamme. Intuitioon luottaminen edellyttääkin pois oppimista.

Yhteenveto

Tähän kirjaan tarttuminen pelotti, koska muistan syvällisen vaikutuksen, jonka kirja teki 90-luvun loppupuolella sen ensi kertaa lukiessani. Ostin kirjan jostakin lentokenttäkirjakaupasta matkalla ”Management communication & leadership”-koulutukseen, joka pidettiin San Antoniossa Teksasissa. Ehdin lukea lähes koko kirjan jo koneessa, ja luin sen tuoreeltaan toiseen kertaan paluulennoilla. Pelko osoittautui osaltaan turhaksi, koska kirja toimii kivana stimulanttina moneen edelleen ajankohtaiseen teemaan. Silti on pakko sanoa, että ihan niin tajunnanräjäyttävä kokemus tämän lukeminen ei enää ollut. Osa absurdismista on hiukan väkinäistä vääntämistä ja tekemällä tehdyn oloista. Muutama vuosikymmen tässä välissä on tehnyt tehtävänsä sekä lukijalle että kirjalle.

Kannattiko lukea uudestaan: kyllä

Kenelle suosittelisin: (1) pohdiskelijoille, joita vastakohtaisuudet kiinnostavat (2) kiireisille lukijoille, joilla aikaa syventyä vain muutamaksi sivuksi kerrallaan

Kenelle en suosittele: kokonaisvaltaista teoretisointia etsiville

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Marraskuussa tarkastelussa on Tomas Chamorro-Premuzicin kirja ”Miksi niin monesta epäpätevästä miehestä tulee johtaja? Ja miten korjata tämä?” (Vastapaino 2020)