Tämä artikkeli on julkaistu ensimmäisen kerran LinkedInissä 8.2.2024.

Johtamiskirjallisuuden valopilkut Osa 5. Jack Welch & Suzy Welch: Voittajaksi (Edita 2005, 2. painos)

Tartuin tähän kirjaan, koska edellisessä preparoimassani kirjassa ”The 5 pillars of leadership” oli ajan hermolla oleva Jack Welchin sitaatti. Jack Welch oli yksi kaikkien aikojen legendaarisimmista johtajista. Hän oli koko aktiivisen työuransa General Electricin (GE) palveluksessa ja toimi GE:n pääjohtajana kahdenkymmenen vuoden ajan 1981 – 2001.

Jätettyään GE:n Welch toimi neuvonantajana ja mentorina monissa yrityksissä sekä jakoi ajatuksiaan johtamisesta erilaisissa haastattelu- ja kyselytilaisuuksissa. Tämä kirja pohjautuu kysymyksiin, joihin hän sai toistuvasti vastata. Kirjassa hän antaa näihin kysymyksiin todennäköisesti seikkaperäisemmät vastaukset, joka siinä laajuudessa, että Warren Buffett on antanut käyttöön kirjan kanteen painetun sitaatin: ”Eikä muita johtamiskirjoja tarvita!”.

Paljon luvattu, joten mennäänpä katsomaan, mitä kirja on syönyt. Kirja on pituudeltaan hieman yli 350 sivua, eli noin kaksi kertaa niin pitkä kuin aiemmat tällä palstalla esittelemäni kirjat. Siksi tämäkin kirjoitus on totuttua pitempi.

Kirja on jaettu neljään osaan, jotka ovat:

• Kaiken perusta,
• Yritys,
• Kilpailijat ja
• Ura.

Kaiken perustan muodostuvat (1) vahvan mission ja konkreettisten arvojen merkitys (2) suorapuheisuuden vaatimus johtamisen jokaisella osa-alueella (3) luokitus eli meritokratiaan perustuva järjestelmä ja (4) jokaisen yksilön oikeus saada äänensä kuuluviin ja tulla kohdelluksi arvokkaana ihmisenä:

Missiosta ja arvoista

• Kirjoita yrityksen missio siten, että se on selkeä, ymmärrettävissä ja ohjaa toimintaa.
• Yrityksen arvoilla on merkitystä vasta sitten, kun niiden mukaan käyttäytyviä palkitaan niitä vastaan käyttäytyviä ”rangaistaan”.
• On tärkeä olla johdonmukainen ja välttää mission ja arvojen vähittäinen erkaantuminen toisistaan, mikä voi tapahtua esim. kilpailutilanteen muuttuessa.

Suorapuheisuudesta

• Suorapuheisuus houkuttelee keskusteluun useampia osanottajia. Sen sijaan että kaikki vaikenisivat, jokainen osallistuu ja oppii.
• Suorapuheisuus nopeuttaa. Kun ideat ovat kaikkien tiedossa, niistä voidaan keskustella nopeasti.
• Suorapuheisuus alentaa kustannuksia. Se tekee turhiksi merkityksettömät kokoukset ja tyhjänpäiväiset raportit, joissa vain vahvistetaan se, minkä jokainen tietää muutenkin.
• Suorapuheisuuden juurruttaminen on vaikeaa ja hidasta. Mitä kohteliaampi tai byrokraattisempi tai virallisempi organisaatio on, sitä enemmän suorapuheisuus pelottaa ja järkyttää ihmisiä. ”Koko sen 20 vuotta olin olin GE:n palveluksessa toimitusjohtajaksi tulooni saakka, esimiehet varoittivat minua suorapuheisuudestani. Minua pidettiin hankalana ja varoitettiin, että suorapuheisuus tekisi urastani lopun.”

Luokituksesta

• Yritykset voittavat kun niiden esimiehet ja johtajat tekevät selvän ja mielekkään eron hyvin ja huonosti suoriutuvien liiketoimintojen ja ihmisten välillä. Ne voittavat, kun ne vaalivat vahvoja ja karsivat heikkoja pois. Yritykset kärsivät kun, kun jokaista liiketoimintaa ja jokaista ihmistä kohdellaan tasaveroisena ja kun riskit hajautuvat joka puolelle kuin pisarat valtamereen.
• Liiketoimintojen luokittelu herättää harvoin suuria tunteita.
• Ihmisten luokitus on vaikeampi tapaus. Se on prosessi, jossa esimiehet arvioivat työntekijät ja asettavat heidät kolmeen luokkaan suoritusten perusteella: parhaat 20, keskimmäiset 70 ja heikoimmat 10 prosenttia. Kaikki esimiehet luokittelevat työntekijänsä luonnostaan. Parhaat saavat ylennyksiä ja runsain mitoin palkkioita. Heikoimman 10 prosentin on lähdettävä. Suurin haaste on pitää keskimmäiset 70 prosenttia sitoutuneina ja tyytyväisinä.
• Kun järjestelmä toimii hyvin, se koetaan oikeudenmukaiseksi samaan tapaan kuin koulussa saadut arvosanat.

Puhevallasta

• Kun johtaa yksikköä tai divisioonaa, tulee harvoin edes ajatelleeksi, että ihmiset eivät välttämättä sano mielipiteitään tai ettei heitä kunnioiteta. Tuntumana on, että ihmiset puhuvat asioista suoraan, ja työpäivät ovat täynnä käyntejä, puheluja ja viestejä ihmisiltä, joilla on vahvoja mielipiteitä. Tällä tavoin saatu otos on kuitenkin vinoutunut. Enemmistö ihmisistä ei sano mitään, koska heistä tuntuu, etteivät he voi sanoa – ja koska heiltä ei ole kysytty.
• [GE:n otettua Welchin johdolla käyttöön ns. Work-Out-prosessin] Eräs keski-ikäinen laitetyöntekijä sanoi ”olette maksaneet minulle 25 vuotta käsistäni, kun olisitte saaneet aivonikin – ilmaiseksi”.

Otsakkeen ”yritys” alla tarkastellaan organisaation sisäisiä asioita. Alaluvut ovat (5) johtajuus (6) palkkaaminen (7) ihmisten johtaminen (8) tiet eroavat eli ihmisten irtisanominen (9) muutokset eli muutosjohtaminen ja (10) kriisien hallinta.

Johtajuudesta

• Kun et ole vielä johtaja, menestys edellyttää vain sitä, että kehityt itse. Kun sinusta tulee johtaja, menestys edellyttää, että saat muut kehittymään.
• Mitä johtajat tekevät? He (1) Kehittävät tiimiään väsymättä ja käyttävät jokaista tapaamista mahdollisuutena arvioida ja valmentaa tiimiä ja valaa siihen itseluottamusta (2) Varmistavat, että ihmiset näkevät vision ja elävät sen mukaisesti (3) Valavat jokaiseen myönteistä energiaa ja optimismia (4) Juurruttavat tiimiin luottamuksellisen hengen suorapuheisuuden, avoimuuden ja kiitoksen antamisen keinoin (5) Tekevät rohkeasti epäsuosittuja päätöksiä vaistoihinsa luottaen (6) Ovat skeptisyyttä lähenevän uteliaita, kyselevät kyselemästä päästyään ja varmistavat, että heidän kysymyksiinsä vstataan teoilla (7) Innostavat ottamaan riskejä ja oppimaan näyttämällä itse siitä esimerkkiä ja (8) Juhlivat tiiminsä saavutuksia.
• Johtajana olemiseen ei ole helppoa kaavaa. Johtajuus on haasteellista. Kaikki se tasapainottelu, vastuut ja paineet. Siitä huolimatta hyvää johtajuutta on, ja sitä esiintyy jos jonkinlaisessa muodossa. Parhaat johtajat välittävät toden teolla alaisistaan ja heidän kasvustaan ja menestyksestään. He ovat sinut itsensä kanssa. Heidän tunnusmerkkejään ovat suorapuheisuus, moraalinen selkäranka, optimismi ja inhimillisyys.

Palkkaamisesta

• Hyvien ihmisten palkkaaminen on vaikeaa. Erinomaisten ihmisten palkkaaminen on hurjan vaikeaa. Mikään ei kuitenkaan ole voittajaksi selviytymisen kannalta tärkeämpää kuin saada peliin oikeat ihmiset.
• Kolmen kohdan ”pikatesti” ennen palkkaamisen harkitsemistakaan: onko hakija (1) rehellinen (2) älykäs [huom. älykkyys <> koulutus] ja (3) kypsä ihminen
• Viiden kohdan arviointimalli: (1) onko hakijassa myönteistä energiaa (2) millainen on kyky energisoida muita (3) uskallus tehdä vaikeita kyllä-tai-ei-päätöksiä (4) kyky saada työ tehdyksi (5) intohimo eli syvä ja aito innostus työntekoon.
• Johtajia palkatessa lisäksi 4 lisäkriteeriä: (1) aitous (2) kyky nähdä nurkan taakse eli odottaa odottamatonta (3) vahva taipumus haalia ympärilleen itseä parempia ja fiksumpia ihmisiä ja (4) sitkeys.
• Varmista, että useat ihmiset tapaavat hakijan.
• Älä soimaa itseäsi jos epäonnistut palkkaamisessa. Muista kuitenkin, että jokainen palkkaamisvirhe on sinun virheesi. Sinun pitää korjata se itse, eikä sysätä likaista työtä henkilöstöosastolle. Ota vastuu siitä ja varmista, että kaikki hoidetaan suorapuheisesti ja oikeudenmukaisesti.

Ihmisten johtamisesta

• Nosta henkilöstöhallinto näkyvään asemaan organisaatiossa, anna sille valtaa ja varmista, että henkilöstöhallinnon ihmisillä on erityistaitoja, jotta he voivat auttaa esimiehiä johtajien ja uran kehittämisessä. Parhaat henkilöstöhallinnon ihmiset ovat sielunhoitajan ja kasvattajan yhdistelmiä. Henkilöstöhallinnon merkitystä voi kuvata näin: kuuntelisitko ammattilaisurheilujoukkueen johtajana enemmin valmentajaa vai kirjanpitäjää? Molemmat kuuluvat johtajan rinnalle tekemään päätöksiä, mutta kirjanpitäjän tiedot eivät taatusti ole tärkeämpia kuin valmentajan.
• Käytä tarkkaa ja ei-byrokraattista arviointijärjestelmää, jota seurataan yhtä huolellisesti kuin Sarbanes-Oxley lain noudattamista. Arviointijärjestelmään tulisi kuulua myös osuus, jolla alaiselta kysytään kolmen sellaisen kollegan nimet, jotka voisivat ottaa alaisen tehtävät hoitaakseen tämän tullessa ylennetyksi.
• Luo tehokkaita mekanismeja – rahaa, tunnustusta ja koulutusta – motivaation ja ihmisten yrityksessä pysymisen takeeksi. Jos yritys johtaa ihmisiä hyvin, se kytkee hyvät tulokset tiukasti palkkioihin. Mitä paremmin menestyt, sitä enemmän saat – sekä sieluusi että lompakkoosi. On tuskin mitään turhauttavampaa kuin tehdä uutterasti työtä, täyttää tai ylittää odotukset ja huomata, ettei yritys piittää siitä tuon taivaallista. Et saa mitään erityistä tai saat saman kuin kaikki muutkin.
• Puhu asioista suoraan vaikeiden kumppanien eli ay-liikkeen (”tee kaikkesi, ettet tapaa ay-liikkeen edustajia ensimmäistä kertaa vasta neuvottelussa”), tähtien (”tähdestä voi tulla hirvio, jos sen antaa tapahtua. Sen vuoksi jonkun on pidettävä tähteä silmällä. Se joku on tähden esimies”), lusmuilijoiden (”lusmuilijoille pitää antaa uutta tarmoa siirtämällä heidät uusiin tehtäviin tai kouluttamalla heitä”) ja häiriköiden (”heidät on saatava pois niiden ihmisten läheltä, jotka yrittävät hoitaa työnsä”) kanssa.
• Taistele painovoimaa vastaan. Älä pidä 70 prosentin keskiryhmää selviönä vaan kohtele sitä organisaation ydinjoukkona. Hyvin johdetut yritykset varmistavat, että esimiehet viettävät ainakin puolet ihmisten johtamiseen varatusta ajasta tämän ryhmän jäseniä arvioiden ja valmentaen.
• Suunnittele organisaatiokaavio mahdollisimman matalaksi ja vastuut kristallinkirkkaiksi. Kaikkien työntekijöiden tulee tietää kenelle he raportoivat ja mistä tuloksista he ovat vastuussa. Esimiehillä tulisi olla vähintään 10 suoraa alaista, kokeneilla esimiehillä 30-50% enemmän.

Tiet eroavat

• Riippumatta irtisanomisen syystä, se on kauhea tapaus sekä irtisanottavalle että esimiehelle.
• Kaikki irtisanomiset eivät silti ole tasavertaisia. Rehellisyysrikkomuksista tapahtuvia irtisanomisia ei pidä epäröidä hetkeäkään. Taloudellisen tilanteen aiheuttamat irtisanomiset eivät saisi tulla organisaatiolle tai tiimille yllätyksenä. Monimutkaisinta on irtisanoa työntekijä heikkojen tulosten vuoksi.
• Irtisanomisen kolme emämunausta ovat (1) edetä liian nopeasti eli siten, että irtisanominen tulee yllätyksenä ja luottamus esimieheen kärsii (2) edellisen muunnelma eli suorapuheisuuden puute ja siitä aiheutuvat väärinymmärrykset ja (3) edetä liian hitaasti eli siten, että irtisanottava ehtii jo muuttua ”käveleväksi ruumiiksi” organisaatiossa.
• Edellisistä kääntäen, toimivat periaatteet ovat (1) ei yllätyksiä ja (2) vältä nöyryytystä.

Muutoksista

• Muutokset ovat ratkaisevan tärkeä osa liike-elämää. Sinun todellakin tarvitsee muuttua, ja se kannattaa tehdä mieluiten ennen kuin on pakko. Toisaalta ihmiset rakastavat tuttuutta ja kaavoja, muutosvastarinta on totta.
• Muutoksen aikaan saavia käytäntöjä: (1) Kytke jokainen muutoshanke selvään tarkoitukseen tai päämäärään. Muutos muutoksen takia on typerää ja uuvuttavaa (2) Palkkaa ja ylennä vain tosiuskovia ja myötämielisiä tyyppejä (3) Ota selvää, ketkä ovat vastarannankiiskiä, ja hankkiudu eroon heistä, vaikka heidän tuloksensa olisivat tyydyttäviä ja (4) Katso autonromuja – eli tartu tilaisuuteen ja hyödynnä kilpailijoiden haasteet, katastrofitilanteet, konkurssit jne. Osta liiketoimintoja halvalla ja hanki osaavaa työvoimaa.

Kriisien hallinnasta

• Niin kauan kuin yritykset koostuvat ihmisistä, virheitä, ristiriitoja ja riitoja esiintyy. On onnettomuuksia, varkauksia ja petoksia. Kylmä totuus on, että ei-toivottavaa ja paheksuttavaa käyttäytymistä esiintyy aina jossain määrin.
• Kriisit tulevat yleensä yllätyksenä: joku pysäyttää sinut ruokalassa ja kysyy hämmentävän ”oletko kuullut”-tyyppisen kysymyksen; saat sähköpostiviestin mahdollisesta säännönvastaisuudesta tai saat puhelun, jota et ikinä olisi osannut odottaa.
• Kriisit vaativat johtajalta tasapainottelua. Joudut käyttämään omaa aikaasi ja energiaasi kriisin ratkaisemiseen ja toisaalta sinun tulee jatkaa kuin mikään ei olisi vialla.
• On olemassa viisi oletusta, jotka kriisin kehittymisestä voi tehdä: (1) ongelma on pahempi kuin näyttää (2) maailmassa ei ole salaisuuksia ja että jokainen saa lopulta kaiken selville (3) sinut ja organisaatiosi tapa käsitellä kriisiä esitetään pahimmassa mahdollisessa valossa. Pyri siksi absoluuttiseen avoimuuteen ja proaktiiviseen viestintään (4) prosesseissa ja ihmisissä tapahtuu muutoksia kriisin seurauksena ja (5) organisaatiosi selviytyy kriisistä ja on sen jälkeen entistä vahvempi.
• Kriisien hallinnassa on se valopilkku, ettei samaa katastrofia yleensä joudu kokemaan toistamiseen.

Osiossa ”Kilpailijat” kohdistetaan katse organisaation ulkopuoliseen maailmaan. Alaluvut ovat (11) strategia (12) budjetointi (13) orgaaninen kasvu (14) fuusiot ja yritysostot ja – ehkäpä muihin lukuihin verrattuna hiukan päiväperhona – (15) six sigma-ohjelma, jota en alla käsittele sen enempää.

Strategiasta

• Tosielämässä strategia on varsin suoraviivainen asia. Valitset yleissuunnan ja toteutat niin penteleesti. Pohdi vähemmän ja tee enemmän.
• Kolmivaiheinen strategiatyö, jota Welch noudatti koko uransa ajan: (1) ”Ahaa-elämys” eli nokkela, realistinen ja suhteellisen nopea tapa saada kilpailuetua (2) Sijoita oikeat ihmiset oikeisiin töihin, jotta ahaa-elämyksestäsi tulee totta (3) Etsi väsymättä sekä yrityksen sisältä että sen ulkopuolelta parhaita ahaa-elämyksen toteuttamistapoja ja mukauta ja paranna niitä jatkuvasti. Parhaat käytännöt ovat oelnnaisen tärkeitä strateguan todeksi tekemisessä.
• Ahaa-elämyksen määrittämiseksi tai sen toimivuuden validoimiseksi Welch esittelee melko perinteiden ”5 kalvon” menetelmän, jonka jätän tässä tilan säästämiseksi käsittelemättä, se ei ole johtamisen kannalta olennainen asia.

Budjetoinnista

• Useimpien yritysten budjetointiprosessi on suoraan sanottuna johtamiskäytännöistä tehottomin. Se imee organisaatioista energian, ajan, hauskuuden ja suuret unelmat. Se kätkee mahdollisuudet näkymättömiin ja ehkäisee kasvua.
• Budjetointijärjestelmän fokuksen tulisi olla siinä, että se kannustaa hakemaan keinoja edellisen vuoden tulosten ylittämiseen ja kilpailijoiden peittoamiseen. Järjestelmän tulee olla dynaaminen dialogi talousohjauksen ja divisioonien/tulosyksiköiden välillä.
• Bonusten ei tule perustua budjetin saavuttamiseen – vaan tuloksiin suhteessa edelliseen vuoteen ja kilpailijoihin.

Orgaanisesta kasvusta

• Welch tarkoittaa orgaanisella kasvulla eli uusien liiketoimintojen perustamista tai uusien markkinoiden avaamista. Kolme periaatetta: (1) Käytä aluksi paljon rahaa ja valitse johtotehtäviin parhaat, nälkäisimmät ja kiihkeimmät ihmiset (2) Pidä liikaakin ääntä uuden liiketoiminnan mahdollisuuksista ja merkityksestä (3) Anna uudelle yksikölle vapautta, elä hengitä sen niskaan
• Ja jos johdat uutta liiketoimintaa, huomaat usein, ettet saa emolta tarpeeksi rahaa etkä myöskään parhaita ihmisiä. Tappele kuin viimeistä päivää – voit vaikka vähän etuillakin.

Fuusioista ja yritysostoista

• Iso osa yritysostoista epäonnistuu. Taustalta löytyy tyypillisimmin ostovimma ja yksi tai useampi seitsemästä ansasta eli arviointivirheestä.
• Ansa 1: Tasavertaisten yhdistyminen ei yleensä onnistu.
• Ansa 2: Kulttuurinen yhteensopivuus jää strategisen yhteensopivuuden varjoon fuusion mielekkyyttä arvioitaessa
• Ansa 3: Ostava yritys tekee ostettavalle niin paljon myönnytyksiä, että jää lopulta ”pankkivangiksi”
• Ansa 4: Liika arkuus yhdistettäessä. Fuusio tuliis hyvin hoidettuna saada olennaisilta osin loppuun kolmessa kuukaudessa.
• Ansa 5: Valloittajasyndrooma. Ostava yritys täyttää kaikki paikat omilla johtajillaan eikä huomioi uusien lahjakkuuksien saantia.
• Ansa 6: Niin suuri ylihinta, ettei erotus tasoitu fuusion hyödyillä.
• Ansa 7: Ostettavan yrityksen muutosvastarinta joka tasolla. Uudet omistajat valitsevat aina hyväksyjät älykkäiden vastustajien sijaan.

Kirjan viimeinen varsinainen osa ”Ura” paneutuu oikean työn löytämiseen, olipa kyse mistä tahansa vaiheesta työuralla. Osan alaluvut ovat (16) oikea työ (17) ylennyksen saaminen (18) tukalat oltavat – se hemmetin esimies ja (19) työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen.

Oikeasta työstä

• Hyvä työpaikka voi tehdä elämän mielenkiintoiseksi ja vääränlainen työ voi viedä elämisen halun. Itselleen oikeanlaisen työn löytää vain etsimällä.
• Työn sopivuutta voi arvioida muutaman yleisen ennusmerkin kautta. Ihmiset. Viihdytkö työpaikan ihmisten seurassa? Mahdollisuudet. Antaako työ sinulle mahdollisuuden kasvaa ihmisenä ja ammattilaisena? Urakehitysnäkymät. Onko työ eduksi urakehitykselle ja toimiiko yritys alalla, jolla on tulevaisuus? Ketä varten. Otatko työn vastaan itseäsi varten ja jos et niin tiedätkö ketä varten ja oletko tyytyväinen valintaasi? Työn sisältö. Tuntuuko työ omalta?
• Tee itsellesi selväksi, mikä on rahan merkitys elämässäsi. Rahan haluamisessa, siitä piittaamattomuudessa tai missä tahansa niiden välimuodossa ei ole sinänsä mitään väärää. Mutta jos et ole rehellinen itsellesi urasi alkuaikana, joudut palaamaan asiaan monesti myöhemmin.

Ylennyksen saamisesta – ”sori vaan, oikotietä ei ole”

• Ylennyksen saamiseksi sinun pitää noudattaa kahta sääntöä, joista toinen on käsky ja toinen kielto: (1) Tuota mullistavia, paljon odotuksia parempia tuloksia ja laajenna aina tilaisuuden tullen työstäsi sen virallisten rajojen ulkopuolelle (2) Älä pakota esimiestäsi käyttämään poliittista pääomaansa sinun hyväksesi.
• Lisäneuvoja ovat (1) hoida suhteitasi alaisiisi yhtä huolellisesti kuin suhdetta esimieheesi (2) hanki näkyvyyttä puolustamalla jo varhain yrityksen tärkeitä projekteja tai aloitteita (3) hanki runsaasti mentoreita ja ota vaari heidän neuvoistaan; muista ettei mentori aina näytä mentorilta [Welch pitää mm. talousmediaa erinomaisena opettajana] (4) säilytä myönteinen asenne ja levitä sitä ympärillesi sekä (5) älä anna takaiskujen pysäyttää etenemistäsi; katkeruus loitontaa ympäriltäsi kaikki.

Tukalista oltavista eli siitä hemmetin esimiehestä

• Jos olet niin kuin useimmat ihmiset, sinulla on noin 40 vuoden urasi aikana muutama upea esimies, paljon enemmän suhteellisen hyviä esimiehiä ja yksi tai kaksi täydellistä tomppelia
• Jos sinulla on huono esimies, älä uhriudu.
• Kun saat huonon esimiehen, selvitä ensin, oletko sinä itse ongelma. Se ei ole aina helppoa, mutta monesti huono esimies on vain pettynyt esimies.
• Jos olet varma siitä, ettet ole ongelman aiheuttaja, kysy itseltäsi, aikooko yritys todennäköisesti pitää huonon esimiehen, koska hän tekee hyvää tulosta. Jos vastaus on myönteinen, sinä voit vain miettiä, mihin kompromisseihin olet valmis. Jos työsi on sen arvoista, että huonoa esimiestä kannattaa sietää, tyydy siihen. Jos kompromissi ei ole sen arvoinen, lähde arvokkaasti.

Työn ja yksityiselämän yhteensovittamisesta

• Eri elämän osa-alueiden välinen priorisointi on jokaisen oma valinta. Voit pitää työtä tärkeänä, voit pyrkiä 50-50-tasapainoon tai voit surffata 80 prosenttia ajastasi ja tehdä töitä 20 prosenttia. Ratkaisuja on yhtä paljon kuin ihmisiäkin.
• Useimmat esimiehet ovat valmiit mukautumaan työn ja yksityiselämän yhteensovittamishaasteisiin, jos olet ansainnut sen tuloksillasi. Avainsana on tämä: jos.
• Tosielämän järjestelyistä sovitaan kahden kesken kannustavan kulttuurin ilmapiirissä, eikä siltä pohjalta, että ”mutta yritys sanoo…”
• Ihmiset, jotka taistelevat julkisesti työn ja yksityiselämän yhteensovittamishaasteiden kanssa ja pyytävät usein yritykseltä apua, leimataan ristiriitaisiksi, pelkästään oikeuksiaan perääviksi, puutteellisesti sitoutuviksi tai epäpäteviksi – tai näiksi kaikiksi.
• Mukautuvimmatkin esimiehet ovat sitä mieltä, että työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen on sinun ongelmasi.

Yhteenveto:

Kirjan lukukokemus on yllä olevaa tiivistelmää mielenkiintoisampi, koska kirjassa on paljon kertomuksia ja anekdootteja, jotka elävöittävät ja havainnollistavat teemoja ja teesejä. Kirjaa silmäillessä ja selatessa ymmärtää nopeasti, että käsillä on harvinaislaatuinen mahdollisuus oppia legendaarisen johtajan ajattelusta ja sen taustasta, eikä ainoastaan hänen toiminnastaan. Welch on monissa liemissä keitetty johtaja ja hän kirjoittaa eri teemoista hyvin avoimen tuntuisesti, tunnustaen myös omat lukuisat virheensä ja epäonnistumisensa. Kyse ei ole myyttisestä erehtymättömästä sankarista vaan autenttisen vaikutelman antavasta ihmisestä, joka on uransa aikana ja erityisesti sen jälkeen reflektoinut omaa toimintaansa paljon. Mainiota!

Welch myös tunnistaa ja tunnustaa oman tapansa ajatella työtä ja työelämää. Sukupolvensa edustajana hän on nykysilmin katsottuna melkoisen old-school-suorittaja, -työntekijä ja -johtaja, joka on edellyttänyt ihmisiltä ympärillään paljon. Toisaalta hän tunnustaa yksilön oman motivaation merkityksen tulosten synnyttämisessä – ja esimiehen (kyllä: kirjassa puhutaan järjestelmällisesti ”esimiehestä”,  ”pomosta” tai ”johtajasta”, jotka toki voivat olla myös naisia) merkityksestä kannustajana, tukijana ja opastajana. Hänen ajattelutapansa on varsin hyvin linjassa nykyaikaisen valmentavan johtamisen periaatteiden kanssa. Kun tarkastelua lavennetaan henkilöjohtamisesta liikkeenjohtoon, moni Welchin ajatus edustaa tervettä järkeä ja pätee siten edelleen sellaisenaan, ainakin GE:n tapaisessa yrityksessä. Se, että GE ei ollut ihan parhaassa iskussaan Welchin jättäessä yrityksen seuraajalleen, on minusta tässä sivuseikka. Hän ehti kipparoida GE:ta 20 pitkää vuotta. Aika aikaa kutakin.

Erityisen mielenkiintoista oli reflektoida näitä käytännön elämän muovaamia toimintatapoja ja teesejä aiemmin esittelemiini kirjoihin. Welch on suurelta osin linjassa Nalle Puhin ja Paul J. Meyerin johtamisprinsiippien kanssa. Hän tunnistaa myös ristiriitoja, jota käsiteltiin ”Management of the absurdissa”. Ja hienoisesta vanhakantaisuudestaan huolimatta uskaltaisin väittää, että hän on ollut ihan pätevä esimies ja johtaja (vrt. ”Miksi niin monesta epäpätevästä miehestä tulee johtaja”). Warren Buffett ei siten ollut hirveän kaukana totuudesta sitaatillaan ”Eikä muita johtamiskirjoja tarvita”.

Kannattiko lukea (kolmatta kertaa, 10 vuotta edellisestä): Todellakin! Tuntuu siltä, että tämä kirja antaa sitä enemmän, mitä enemmän itsellä on tarttumapintaa ja perspektiiviä erilaisiin henkilöjohtamis- ja liikkeenjohtamistilanteisiin.

Kenelle suosittelen: Lyhyesti sanottuna kaikille johtamisesta ja liikkeenjohdosta kiinnostuneille. Erityissuositus nuoremmille sukupolville, jotka joutuvat tai pääsevät työelämässään nauttimaan vielä viitisentoista vuotta ikäisteni viisikymppisten ajattelutavoista, jotka ovat monilta – mutta eivät kaikilta –   osin linjassa Welchin ajattelun kanssa.

Kenelle en suosittele: Teoreetikoille. Tämä kirja on täynnä käytäntöä.

– – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

Helmikuussa katse suunnataan hiukan modernimpaan teokseen vuodelta 2020. Silloin tarkastelussa Jarkko Rantasen, Ira Leppäsen ja Heikki Kankaanpään kirja ”Johda tunneilmastoa. Vapauta työyhteisösi todellinen potentiaali”.