Tämä artikkeli on julkaistu ensimmäisen kerran LinkedInissä 4.3.2024.

Tämä kirja on tärkeä. Monessa organisaatiossa kamppaillaan edelleen samojen johtamisen ja valtuuttamisen haasteiden kanssa, joiden ratkaisemisesta tämä kirja kertoo. Kun kirja ilmestyi 14  vuotta sitten, sen nimi oli varsin radikaali. Asiakashan on aina ykkönen, eikö? Ei aina ole. Tämän kirjan lisäksi Jay W. Lorch ja Thomas J. Tierney toivat saman pointin esiin jo vuonna 2002 mainiossa kirjassaan ”Aligning the Stars”, jossa tarkastellaan professional services-firmoja eli esim. konsultti-, tilintarkastus- ja lakifirmoja. He esittävät kysymyksen ”kumpi tuli ensin, ’stara’-ammattilainen vai asiakas?”, ja vastaavat itse: ’stara’ tuli aina ensin.

Nyt tarkastelussa olevan kirjan kirjoittaja Vineet Nayar tuli IT-toimialalla samaan tulokseen tullessaan intialaisen IT-integraattorijätin HCL:n pääjohtajaksi. Kirjassaan hän kuvaa organisaationsa tekemää muutaman vuoden mittaista muutosmatkaa.

Koska tämän blogisarjan pääpaino on liikkeenjohdon sijasta johtajuuden tarkastelussa, poimin tarkasteluun tästä näkökulmasta keskeiset asiat jättäen organisaatiomuutostarinan erilaisine ideoimis- ja sitouttamiskokouksineen, helpdeskeineen, tikettiprosesseineen, tukitoimintojen uudistuksineen ja 360-arviointeineen taka-alalle.

Peiliin katsominen

Johtajan tärkeimpiä tehtäviä on luoda rehellinen tilannekuva ja saada ihmiset jakamaan yhteinen käsitys tosiasiallisesta tilanteesta, jossa ollaan. Itse asiassa kirjaa pitemmälle lukiessa Nayar palaa eri yhteyksissä toistuvasti tähän peiliin katsomisen ”kerro, kerro kuvastin”-prosessiin (”mirror-mirror”). Tilannekuvaa hämärtäviä tekijöitä voivat olla mm. aiempi hieno historia ja omien saavutusten puutteellinen vertailu kilpailijoiden saavutuksiin.

Johtajan tulisi myös kyetä ennakoimaan tulevaisuutta. Himalajan vuoriston kupeessa syntynyt Nayar käyttää tästä ilmaisua ”pitää yrittää katsoa mitä vuorten toisella puolella on”.

Ilman rehellistä tilannekuvaa muutostarvetta ei synny. Liian itsetyytyväinen henkilö, tiimi tai organisaatio ei kasva ja kehity. On johtajan vastuulla pitää yllä tilannekuvaa ja hahmotella muutostarvetta. Sen jälkeen hänen on saatava myös ihmiset ympärillään katsomaan peiliin.

Muutokseen reagointi

Työ- ja liike-elämä ovat jatkuvaa muutosten virtaa. Kaikki johtajat kokevat sen, että suhtautuminen muutokseen jakaa ihmiset kolmeen laariin. Ensimmäisessä laarissa ovat muutoksen innokkaat puolestapuhujat ja toimeenpanijat, joita Nayar kutsuu englanniksi sanalla ”Transformers”. Tällaiset henkilöt ovat muutoksen alkuvaiheissa varsin pieni joukko.

Toisessa laarissa ovat muutoksen aktiiviset tai passiiviset vastustajat, joita Nayer kutsuu ”kadotetuiksi sieluiksi” (”lost souls”). He ovat kyynistyneitä tai suhtautuvat ehdotettuihin asioihin äärimmäisen negatiivisesti, vaikka pitävätkin todennäköisesti itseään realisteina. Heitäkin on useimmiten melko vähän, mutta ryhmänä he ovat äänekkäitä. Kolmatta ja suurinta ryhmää Nayar kutsuu ”aidalla istujiksi” (”fence sitters”). He ovat huomaamattomia ja hiljaisia seuraten asioita sivusta, yrittäen päättää mitä mieltä asioista olisivat.

Nayarin neuvo on erityishuomion suuntaaminen muutoksen tukijoihin. Heidät tulee vakuuttaa sanojen lisäksi teoilla ja varmistaa siten heidän sitoutumisensa ja tukensa. Kun se on saatu, asiat alkavat edetä vauhdikkaammin ja aidalla istuvat alkavat liittyä mukaan.

Arvonluontialueen palveleminen (”serving the value zone”)

Tämä pointti on kirjan pihvi. Johto ei voi toimittaa palveluja asiakkaalle. Sen tekee henkilöstö, joka asiakkaita palvelee. Kaikessa palveluliiketoiminnassa yrityksen tuottama lisäarvo syntyy tässä vuorovaikutuksessa ja siksi johdon on tehtävä kaikkensa mahdollistaakseen henkilöstönsä työskentelyn ja varmistaakseen henkilöstönsä motivaation, jotta asiakasta voidaan ja halutaan palvella mahdollisimman hyvin. Sekä mahdollistamisen että motivoinnin osalta kaikenlainen ylimääräinen kyttääminen, kontrollointi ja raportointi on pahasta. Valtuuttamalla itsenäinen toiminta saadaan yksilöiden potentiaali paremmin käyttöön, tulosta syntyy enemmän ja ihmiset oppivat enemmän. Syntyy hyvän kierre.

Tuoteorganisaatioissa yhteys ei ehkä ole ihan yhtä ilmeinen. Silti on helppo ymmärtää, että asiansa fiksusti hoitavalta tuotetoimittajalta on mukavampi ostaa – ja ilman henkilöstön sitoutuneisuutta tuotteetkin tuppaavan jäämään ajastaan ja kilpailjoistaan jälkeen. Siksi uskon, että periaate on yleispätevä ja vain sen soveltamistapa riippuu kulloisestakin ympäristöstä.

Jos hyväksymme edellä olevan ajatuksen, tulee työntekijä laittaa ensimmäiseksi ja asiakas tulee siten vasta toiseksi. Olennaisinta on ymmärtää, että organisaation johto ja johtaja tulevat vasta näiden jälkeen. Eli Nayarin sanoin englanniksi: Employees First, Customers Second, Management Third. Johtaminen on tosiaankin palveluammatti.

Luottamus on kaiken perusta

Olemme tottuneet ajattelemaan luottamuksesta melko mustavalkoisesti: organisaatiossa vallitsee joko luottamuksen tai epäluottamuksen ilmapiiri. Nayar tuo näiden ääripäiden väliin myös neutraalimman sävyn. Hän kertoo, kuinka koki, että ihmisiltä puuttui luottamusta hänen kykyynsä läpiviedä muutosta. Hän sanoo, että missä tahansa yli parinsadan hengen organisaatiossa moni ei tunne ylintä johtajaa. Lähtötilanteessa luottamusta ei siksi ole vielä olemassa, mutta toisaalta ei ole mitään syytä epäluottamuksellekaan. Ollaan neutraalissa lähtötilassa, joka tulee saada käännettyä luottamukseksi.

Nayar referoi David Maisterin kirjaa ”Trusted Advisor” ja listaa sieltä luottamuksen ulottuvuuksiksi (1) uskottavuuden [credibility], (2) kyvyn lunastaa lupaukset [reliability], (3) läheisyyden [intimacy] ja (4) omakeskeisyyden [self-orientation]. Ensimmäinen näistä liittyy ammatilliseen osaamisen ja kokemukseen. Toinen kertyy johtajan toiminnasta tehtävistä havainnoista. Kolmas on tunnetasoinen asia (”tuntuuko minusta, että voin keskustella näistä asioista tämän henkilön kanssa”). Kolme ensimmäistä kerryttävät luottamuuspääomaa. Neljäs sen sijaan voi sitä vähentää: mitä itsekeskeisempi ja mitä enemmän oman etunsa kautta ajatteleva henkilö johtaja on, sitä vähemmän häntä halutaan johtajana tukea ja seurata. Vaikkei oma etu olisikaan määräävässä asemassa, on hyvä ajatus pysähtyä reflektoimaan omaa työskentelyään eri tilanteissa näitä kriteereitä vasten. Nayar antaa tästä mainio esimerkin arvioidessaan omaa esiintymistään muutosprosessin alkuvaiheen esihenkilötilaisuudessa.

Amsterdamin ikkuna eli läpinäkyvyys luo luottamusta

Amsterdamin kapeissa taloissa kanavien varrella on julkisivun puolella seinäpinta-alaan nähden huomattavan paljon ikkunoita, joiden läpi valo kulkeutuu pitkälle syviin taloihin (talothan ovat kiinni toisissaan, joten sivuseinillä ikkunoita ei ole). ”Ikkunat pitävät talon siistinä”, oli joku sanonut kirjoittajalle ja selittänyt: ”valo tekee lian näkyväksi ja kun lika näkyy, sitä siivotaan pois”.

Saman ajattelun voi siirtää myös organisaatioon. Mitä läpinäkyvämpi kulttuuri on, sitä nopeammin erilaisiin epäkohtiin puututaan. Niitä ei piilotella tai jemmata yleisesti tunnetuiksi salaisuuksiksi. Ja kun piilottelutaipumuksesta päästään eroon, yhteisö alkaa hylkiä asioiden salailua. Keskitytään suoraan asioiden ratkomiseen ja suunnataan katse eteenpäin. Tästä syystä maksimaalisen läpinäkyvyyden luomisen tulisi olla jokaisen johtajan päämäärä. Nayarin organisaation muutosmatkalla läpinäkyvyys vietiin äärimmäiselle tasolle – hän itse edusti näkökulmaa, jonka mukaan läpinäkyvyyden hyödyt ylittävät selvästi sen mahdolliseen väärinkäyttöön liittyvät haitat. Sitä paitsi läpinäkyvyys jo itsessään muodostaa kontrollin ja vastavoiman näille haitoille.

Luennoitsijan puukotus opettaa nöyryyttä ja kannustaa kokemuksellisuuteen

Nayar kertoo ensimmäisen opiskeluvuotensa aikaisesta luennosta, jonka aiheena olivat esittämistaidot. Kesken puisevan luennon luentosaliin hyökkäsi joukko miehiä, joista yksi nakkasi lähimpänä istuneen opiskelijan ulos ikkunasta. Luennoitsijaa puukotettiin ja pienen hetken mellastettuaan katosivat nopeasti paikalta luennoitsijan vuotaessa verta lattialla. Pelästyneiden opiskelijoiden ihmetykseksi luennoitsija nousi hetken päästä nauraen ylös ja sanoi: ottakaa ihan rauhassa, minä lavastin koko jutun. Nyt haluan, että kirjoitatte kaiken mitä näitte, pienintä yksityiskohtaa myöten. Opiskelijoiden kirjoitettua kynä sauhuten 10 minuuttia, kirjoituksia alettiin käydä läpi. Jokaisella opiskelijalla oli ihan oma versionsa tapahtuneesta. Luennoitsijaa oli puukotettu vatsaan. Luennoitsijaa oli puukotettu selkään. Luennoitsijan kurkku oli viilletty auki. Tyttö oli heitetty ulos ikkunasta. Tyttö oli paennut ikkunasta. Joku tuli ikkunasta sisään.

Tarinan opetus on, että kenenkään ei tulisi luottaa yksinomaan siihen, mitä uskoo itse näkeneensä ja kokeneensa. Toinen opetus on, että äärimmäisyys ja kokemuksellisuus varmistavat kommunikaation tuloksellisuuden eli ensin vaikutelman ja sen jälkeen pitkään kestävän muistijäljen.

Meritähti vs. hämähäkki eli johtajan roolin uudelleenmääritys

Nayar siteeraa Ori Brafmanin ja Rod A Beckstromin kirjoitusta hämähäkistä ja meritähdestä. Jos hämähäkiltä nyhtää pois jalan, sillä on yksi jalka vähemmän. Ja jos siltä katkaisee pään, hämähäkki kuolee. Jos taas meritähdeltä poistaa sakaran, se kasvattaa uuden. Meritähdellä kaikki elimet on replikoitu jokaiseen sakaraan. Johtajan tehtävä on muuntaa organisaatio hämähäkistä meritähdeksi eli saada organisaatio johtamaan itseään siten, ettei se ole riippuvainen ylimmästä johtajastaan.

Pääperiaatteet muutokselle ovat yksinkertaisia. Työntekijät ensin. Selkeät tavoitteet, tuki ja mahdollistaminen. Läpinäkyvyys. Epäkohtien korjaaminen. Tukitoiminnot aidosti tukemaan liiketoimintaa. Johtajan tehtävä on suunnan näyttäminen, tavoitteiden asettaminen ja kitkan poistaminen.

Hyvien ideoiden merkitys

Kirjan viimeisessä luvussa Nayar reflektoi lämpimästi Employees First, Customers Second -polkuaan seuraavasti: ”We know that a single good thought can change society for the better. I believe that ours is a good thought”. On helppo olla samaa mieltä.

Yhteenveto

Yllä olevalla tavalla kuvattuna kirjan anti voi vaikuttaa jopa hiukan naiivilta. Se oli tietyllä tapaa myös tarkoitukseni. Jätin kirjoituksestani pois jättämäni kohtia, joissa kuvataan erilaisia HCL:n sisäisiä esihenkilökokoontumisia ja Nayarin aloitteesta perustettuja uusia sisäisiä käytäntöjä. Ne eivät olisi oikeastaan tuoneet lisäarvoa johtamisperiaatteiden kuvaamiseen, vaan ne olisivat kenties saaneet yksinkertaiset asiat tuntumaan vaikeammilta kuin mitä ne ovatkaan. Lukijalle olisi saattanut tulla sellainen olo, että fiksulla tavalla toimiminen edellyttää erityistä rohkeutta, koska elämme epätäydellisessä maailmassa. Kenties asia on joskus niinkin. Pidin silti parempana keskittyä teemamme kannalta olennaisessa ytimessä ja tuo ydin on aika suoraviivainen ja napakasti poimittavissa.

Kannattiko lukea (toista kertaa): Kyllä. Oli hienoa reflektoida kirjan ajatusten valtavirtaistumista kuluneen vajaan 15 vuoden aikana.

Kenelle suosittelen: Johtamistyön ja yrityskulttuurin muutoksen välisestä yhteydestä kiinnostuneille.

Kenelle en suosittele: Niille, joita IT-firmojen toiminta tai organisaation kokonaisvaltaisen muutosohjelman läpivieminen eivät lainkaan kiinnosta. Näiden henkilöiden uskoisin löytäneen itseään kiinnostavan sisällön tästä lyhyestä referaatistani.

– – – – – – – – – – – – – –

Huhtikuun valopilkuksi olen valinnut eräänlaisen ”vappuspesiaalin” eli satiirisen teoksen Scott Adams: Dogbertin huippusalainen johtamistaidon käsikirja (Otava, 1998). Pyrin julkaisemaan kirjoituksen puolisentoista viikkoa ennen vappua.